eBizMags

Morton – Cooper i Palmer (2000.) su dali popis onesposobljavajućih osobina mentora na temelju onog Å¡to se naziva ‘destruktivni umovi’ (Heirs i Farrell, 1986.). Oni opisuju tri takva uma kao:

1. kruti, stereotipni um sa postavljenim vrijednostima i idejama koji se mogu naći u birokratskim organizacijama, predstavlja opasnost posebice u javnom sektoru usluge;
2. um ego, zainteresiran za sebe i sam sebi važan, nesposoban dijeliti, no tipično poduzetnički te je tako predstavlja opasnost u poslovanju;
3. makijavelistički um, mutan i proračunat, opsjednut moći i politikantstvom, opasnost svugdje’.

Morton – Cooper i Palmer su stavili te osobine mentora unutar dvije osi: osposobljavajuća/onesposobljavajuća i olakšanje/manipulacija

Slika: Osposobljavajuće/onesposobljavajuće osobine
Izvor: Morton – Cooper i Palmer (2000:58)

Odabir mentora

Prilikom odabira mentora, najbolje je izbjegavati gore navedene destruktivne umove, budući da oni mogu ‘inficirati’ Å¡tićenike/klijente. Darling (1986.) razvija tu ideju te identificira galeriju ‘toksičnih’ mentora na temelju provedenih intervjua. Oni uključuju one koji izbjegavaju, odbacuju, blokiraju i uniÅ¡tavaju/kritiziraju, a njihova povezana ponaÅ¡anja su odbijanje, prigovaranje, omalovažavanje, potkopavanje i uskraćivanje Å¡tićenika.

Jesu li toksični mentori životna činjenica? Darling opisuje svoju galeriju mentora kako slijedi:

• oni koji izbjegavaju, nisu dostupni ni pristupačni;
• oni koji odbacuju, stavljaju Å¡tićenike u nove i izazovne uloge te ih onda napuÅ¡taju;
• oni koji blokiraju, ometaju potrebe učenika namjerno ili nesvjesno;
• oni koji uniÅ¡tavaju/kritiziraju, ‘ruÅ¡e’ svoje Å¡tićenike privatno i javno, potkopavajući ih.

Postoje protuotrovi za toksičnost u obliku ugovora i izravnog razgovora te, naravno, naposljetku rastave (Darling, 1986.).

Kramove zapreke mentorstvu

Kram (1988.) definira organizacijske zapreke mentorstvu kako slijedi:

• pragmatičan sustav nagrade za rezultate, budući da će to zahtijevati uski procjenjivački fokus bez prepoznavanja aktivnosti mentorstva i koristi;
• dizajn rada koji smanjuje interakciju, budući da to isključuje prirodno mentorstvo kao dio radnog dana;
• nedostatak sustava upravljanja uspjeÅ¡nošću gdje su mentorski parovi u nemogućnosti definiranja osnovnih odrednica za razvoj Å¡tićenika;
• kultura organizacije – ako je protiv učenja ili indiferentna, neće postojati interes za razvijanje kadra;
• pretpostavke, stavovi i nedostatak mentorskih vjeÅ¡tina u starijem kadru.

Čini se vjerojatnim da su takve zapreke još uvijek prisutne u današnjim organizacijama.

Kram također prepoznaje neke od tada prisutnih (1988.) mitova u mentorstvu:

• Da je primarni užitnik Å¡tićenik, budući da mentor ne dobiva niÅ¡ta iz procesa. No, ne samo da mentor često uživa u reflektiranoj slavi uspjeha Å¡tićenika, već mentor može naučiti o drugim dijelovima poslovanja i može biti lagano izazvan različitim i mlaÄ‘im idejama.
• Da je mentorski odnos uvijek pozitivno iskustvo za obje strane. Istraživanje je pokazalo (Brockbank, 1994.; Beech i Brockbank, 1999.) da je moguće da se obje strane osjećaju razočaranima i poniženim samim procesom.
• Da je nalaženje mentora ključno za individualni rast i napredak u karijeri. Kontekst će diktirati učinak toga Å¡to imamo mentora, kao i usvojeni pristup. Opće poteÅ¡koće i pitanja koje će se vjerojatno pojaviti u mentorskim parovima uključuju spol, rasu, moć i dob.

Carruthers (1993.) navodi neke negativne posljedice funkcionalističkog mentorstva, učinak Matej i učinak Salieri. Matej učinak se događa kada ambiciozni ili nadareni studenti dobiju mentora, a oni manje nadareni ili podčinjeni ne dobiju, naglašavajući jaz između njih i ljubomoru. Salieri fenomen se temelji na Mozart-ovom manipulativnom mentoru koji je nastojao (neuspješno) da se Mozart-ov genij javno ne prizna (Carruthers, 1993:19).

Iskustva

Iskustva u svijetu govore da se mentorstvo koristi ne samo za pripravničku obuku već su istraživanja u Engleskoj i Americi pokazala da oko 79% izvršnih direktora u kompanijama koristi usluge mentorstva kako bi poboljšao sadašnje kompetencije ili se radi o priprema u za novo radno mjesto u karijeri.

Odabir mentora – poslovnog učitelja je vitalan za budući razvoj ne samo štićenika nego i društva koje angažira mentora, neovisno radi li se o internom ili vanjskom mentoru.