RSS

Koliko pojedinac može znati bolje od grupe ljudi?

Thu, Jul 2, 2009

ePoslovanje

Koliko pojedinac može znati bolje od grupe ljudi?

Mudrost mnoštva (The Wisdom of Crowd) naslov je knjige Jamesa Surowieckog (The Wisdom of Crowds: Why the Many Are Smarter Than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, Societies and Nations) , objavljene u prvom izdanju 2004. godine. Knjiga obrađuje agregaciju informacija u grupama, koja rezultira u akcijama koje su, prema autoru, najčešće bolje od onih koje je mogla donijeti jedna osoba u tom mnoštvu. Knjiga se temelji na mnoštvu obrađenih slučajeva, primjera i anegdota koje uglavnom spadaju u područja ekonomije i psihologije. Ovo područje odlučivanja obradit ćemo kao nastavak priče o poslovnoj inteligenciji i menadžmentu znanja kao potpori odlučivanju, te kao alternative individualnom odlučivanju.

Priču o mudrosti mnoštva započet ćemo anegdotom s početka knjige u kojoj je opisano čuđenje Francisa Galtona činjenicom da je mnoštvo na seoskom sajmu moglo relativno točno pogoditi težinu ubijenog vola, pri čemu se računao medijan vrijednost njihovih odgovora. Jasno, ovakav pristup više odgovara statističkoj procjeni neke veličine, nego psihologiji mase, no daje razmišljati da li je zaista većina uvijek u pravu?

-

Vrste mudrosti mnoštva

Surowiecki dijeli prednosti koje vidi u koordiniranim odlukama u tri osnovna tipa:

  • razumijevanje (cognition) – primjerice procjena tržišta, za koju Surowiecki drži da bi mogla biti puno brža, pouzdanija i pod manjim utjecajem političkih sila nego odluke stručnjaka ili stručnih odbora,
  • koordinacija ponašanja – u knjizi se daju primjeri optimizacije korištenja popularnog bara ili nesudaranju u hodanju cestom, što su čestim primjeri kada se mnogo ljudi ponaša po nekom pravilu, bez da postoji neki centralni sustav nadzora,
  • kooperacija – kako grupe ljudi mogu formirati mrežu povjerenja bez centralnog sustava koji bi kontrolirao njihovo ponašanje ili direktno zahtijevao njihovo pokoravanje

-

Četiri elementa pametnog mnoštva

Nije svako mnoštvo (grupa) mudro. Primjer može biti mnoštvo koje čine izluđeni ulagači u trenutku sloma burze. Prema Surowieckom, mudre se od iracionalnih grupa mogu razdvojiti prema sljedećim kriterijima:

  • različitost mišljenja – svaka osoba mora imati privatne informacije, čak i ako se radi o ekscentričnoj interpretaciji poznatih činjenica,
  • neovisnost – mišljenja pojedinaca nisu određena mišljenjima ljudi oko njih,
  • decentralizacija – ljudi se mogu specijalizirati i posjedovati lokalno znanje,
  • agregacija – neki mehanizmi postoje za podešavanje privatnih sudova u kolektivne odluke

-

Neuspjesi mudrosti mnoštva

Surowiecki analizira situacije u kojima mnoštvo donosi vrlo loše odluke, te zaključuje da su to vrste situacija u kojima njihovo razumijevanje ili kooperacija nije uspjela jer su članovi mnoštva bili previše svjesni mišljenja drugih te su započeli emulirati jedni druge i prilagođavati se, umjesto da misle drugačije. U takvom se okružju odlučivanja gdje se ne prihvaća odluka mnoštva gubi prednost pojedinačnih prosudbi i privatnih informacija, te mnoštvo može u najboljem slučaju imati performanse kao i njegov najpametniji član, a nikako bolje. Neki od primjera koji potkrjepljuju takve situacije dani su u nastavku:

  • homogenost – za mnoštvo je neophodna različitost da bi se osigurale varijacije u pristupima, razmišljanjima, procesima ili informacijama,
  • centraliziranost – primjerice, nesreća shuttlea Columbia bila je posljedica hijerarhijskog menadžmenta u NASA-i koji se potpuno zanemario znanje i iskustvo niže rangiranih inženjera,
  • podijeljenost – američke obavještajne službe nisu uspjele spriječiti napade 2001. godine dijelom stoga što informacije koje je imao neki odjel obavještajnih službi nisu bile dostupne drugim odjelima. U ovom bi slučaju mudrost mnoštva najbolje funkcionirala kada bi svaki pojedinac ili svaka skupina ljudi odabrala područje na kojem rade i informacije koje im trebaju. Primjer takve suradnje bez središnje kontrole je izolacija virusa SARS-a. Jedan od načina širenja informacija su i portali Wikipedija tipa koji omogućuju slobodan tijek informacija.
  • imitiranje – kada su odluke drugih vidljive i kada se zbivaju u nizu može doći do kaskade informacija u kojima samo prvih nekoliko donositelja odluke zaista i imaju slobodu odlučiti između alternativa dok ostali samo kopiraju njihove odluke.
  • emocije – emocionalni faktori, poput osjećaja pripadnosti, mogu voditi do pritisaka sa stranke kolega, instinkta krda, te u ekstremnim slučajevima do kolektivne histerije

-

Osnovno je pitanje stoga kako održati interakciju bez kaskade informacija i gubitka neovisnosti koje su ključne kod grupne inteligencije. Surowiecki predlaže:

  • učvrstiti svoje veze,
  • biti izložen što više različitih izvora i informacija,
  • stvoriti grupe koje se protežu kroz hijerarhije

-

Preko teme mudrosti mnoštva moguće je i razmotriti uspjeh Googlea, wiki portala, blogginga ili Web 2.0 koncepta. Surowiecki također diskutira uspjeh tržišta predviđanja (informacija) . Slično Delphi metodi, ali različito od istraživanja javnog mnijenja, tržišta predviđanja postavljaju pitanja poput „Tko će dobiti sljedeće izbore?“ i predviđaju poprilično uspješno ishode. Treba imati na umu da pitanje poput „Za koga ćete glasati?“ ne spada toliko u metodu predviđanja. Zanimljivo je da je agregirano mišljenje uglavnom točno kada ljudi imaju mogućnost izraziti svoje mišljenje o ishodu, a ne vlastiti izbor.

Ocjena 4.00 od 5
, , ,

Autor teksta:

Marko Lackovic - ukupno napisanih 44 tekstova na eBizMags.

Dodiplomski studij završio je na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu, na kojem je stekao magistarsku i doktorsku titulu sa specijalizacijom u području telekomunikacija i informatike. Također je završio poslijediplomski MBA studij na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, pri čemu su mu glavni interesi bili strateški menadžment, te menadžment znanja. Svoju istraživačku karijeru započeo na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu i na Swiss Federal Institute of Technology (EPFL) u Švicarskoj, a stečena znanja primjenjuje u R&D centru kompanije Ericsson Nikola Tesla d.d. u Zagrebu. Karijeru nastavlja na menadžerskim pozicijama kao voditelj prodaje u kompaniji Huawei Technologies d.o.o., te direktor prodaje u firmi Atento d.o.o. Sudjelovao je u nekoliko istraživačkih projekata Europske unije, te je napisao preko 30 znanstvenih radova. www.markolackovic.com Nadalje, suvlasnik je prvog Internet magazina u JIE regiji s područja e-poslovanja www.eBizMags.com

Kontaktiraj autora

0 Komentari za ovaj tekst

1 Trackbacks za ovaj tekst

  1. Problematika donošenja strateških odluka | eBizMags Says:

    [...] procijenili mogući ishodi i kvantificirali rizici. Takvu odluku ne donosi jedna osoba, već grupa ljudi, no s obzirom da oni predstavljaju različite odjele, često na iste probleme gledaju iz svoje [...]

Vas Komentar