RSS

Zaljubljeni u proizvod: Prodaja protiv Prodaje

Tue, Dec 1, 2009

ePoslovanje, eTrziste

Zaljubljeni u proizvod: Prodaja protiv Prodaje

U prodajnom procesu postoje dvije važne vrste informacija – informacije o kupcu kojem se prodaje i informacije o proizvodu koji se prodaje. Omjer i važnost ove dvije informacije ovisi o organizaciji, samom prodajnom osoblju, proizvodu i kupcu. Neke organizacije tako fokus prodaje stavljaju na poznavanje kupca, dok druge na prvo mjesto stavljaju poznavanje proizvoda. U prvom slučaju za uspješno funkcioniranje prodaji su protrebni drugi zaposlenici kao potpora. Oni su uglavnom fokusirani na sam proizvod i njegova obilježja.

To dovodi do pojave prodavača kojima je svejedno što prodaju, odnosno baziraju svoj uspjeh na emocionalnoj inteligenciji, socijalnim vještinama i građenju međuljudskih odnosa. Premda takve osobine često daju dodanu vrijednost prodajnom procesu, one su rijetko jedina komponenta prodajnog uspjeha. Jasno je da ni druga krajnost u kojoj prodajno osoblje dobro poznaje proizvod, a slabo kupca i njegove potrebe dovodi do orijentacije na samog sebe, umjesto na tržište.

Iz navedenog slijedi nužnost ravnoteže poznavanja vlastitog prodajnog portfelja i potreba kupaca. To često dovodi do stvaranja „osobnog“ prostora prodavača omeđenog skupom kupaca u kojem se kreće i proizvodima koje nudi. Ti su proizvodi vezani uz odjel organizacije u kojem prodavač radi i često su posljedica organizacijske strukture. To primjerice može biti odvojenost produktinih linija u korporaciji ili fenomen silosa koji sprečava tijek informacija između odjela. Tako se događa da dva prodavača iz iste organizacije odlaze kod istog kupca nudeći različite proizvode. S obzirom da su često kupci isti odjeli, ili čak iste osobe, cijeli proces postaje u velikom dijelu redudantan i skup.

-

Cross – selling

U cilju povećanja efikasnosti prodajnog procesa, koja posebno postaje važna pri smanjenju operativnih troškova poslovanja u uvjetima krize, postavlja se jednostavno pitanje o povećanju protfolija koje jedan prodavač nudi, odnosno efikasnijem pokrivanju skupa kupaca i skupa proizvoida koji se žele tim kupcima ponuditi s manjim brojem prodajnog osoblja. Takav se pojam često naziva i cross-selling i bez obzira na njegovu opravdanost često zahtijeva duboke promjene u prodajnoj kulturi organizacije.

Poslovni odjeli u velikim organizacijama često pružaju otpor inicijativama proširenja prodajnog portfolija proizvodima koji izvorno pripadaju drugim odjelima. Čak i vrlo jednostavni zahtjevi poput dijeljenja podataka o kupcima između dva odjela iste organizacije može dovesti do otpora. To je uglavnom posljedica fokusiranosti isklučivo na vlastite prodajne rezultate i ciljeve, odnosno straha da će drugi odjeli uplitanjem u odnos s postojećim kupcima taj odnos „pokvariti“ ili uzeti dio kolača. Podjela informacija naime povećava rizik svakog pojedinog prodavača da će loš odnos ostatka organizacije s kojim dijeli informacije prema kupcu pokvariti postojeći odnos, primjerice prekršenim obećanjima, neinformiranošću ili jednostavno lošijom kvalitetom proizvoda drugih odjela.

Prodajno se osoblje zbog toga stavlja u obrambeni položaj pitajući se kako da zaštiti postojeći odnos s kupcem. Time prodajni rezultati čitave organizacije naravno ostaju u drugom planu. To posebno postaje problematično kada je za opstanak firme nužan nastup na tržištu kojim se nudi kombinacija proizvoda ili prodajni paketi na kojima radi više odjela u organizaciji.

-

Slučajevi spajanja i preuzimanja

Navedeni izazovi proširenjima prodajnih portfolija dodatno su naglašeni u slučajevima spajanja i preuzimanja dviju ili više organizacija. U tim se procesima izgradnjom zajedničke organizacijske strukture formira i jedinstveni odjel prodaje koji mora ponuditi prošireni portfolio nastao transformacijom portfolija organizacija koje su ušle u proces. Nepoznavanje zaposlenika, koji su potencijalno bili i konkurencija u prošlosti, različiti kriteriji kvalitete, neujednačeni prodajni procesi ili obilježja proizvoda razlozi su otporu prihvaćanja novog portfolija. Dodatno se čitav proces komplicira kod partnerskih odnosa u kojima organizacije i dalje nastavljaju rad kao zasebni entiteti.

Premda ne dolazi do ujedinjavanja organizacijskih struktura, prodajni portfoliji se nadopunjuju proizvodima partnerskih firmi. Bez jasnog poticaja prodajno osoblje pojedinih organizacija neće kroz postojeće prodajne kanale nuditi i proizvode partnera, o kojima često nema dovoljno znanja ili iskustva.

Ocjena 4.00 od 5
, , ,

Autor teksta:

Marko Lackovic - ukupno napisanih 44 tekstova na eBizMags.

Dodiplomski studij završio je na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu, na kojem je stekao magistarsku i doktorsku titulu sa specijalizacijom u području telekomunikacija i informatike. Također je završio poslijediplomski MBA studij na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, pri čemu su mu glavni interesi bili strateški menadžment, te menadžment znanja. Svoju istraživačku karijeru započeo na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu i na Swiss Federal Institute of Technology (EPFL) u Švicarskoj, a stečena znanja primjenjuje u R&D centru kompanije Ericsson Nikola Tesla d.d. u Zagrebu. Karijeru nastavlja na menadžerskim pozicijama kao voditelj prodaje u kompaniji Huawei Technologies d.o.o., te direktor prodaje u firmi Atento d.o.o. Sudjelovao je u nekoliko istraživačkih projekata Europske unije, te je napisao preko 30 znanstvenih radova. www.markolackovic.com Nadalje, suvlasnik je prvog Internet magazina u JIE regiji s područja e-poslovanja www.eBizMags.com

Kontaktiraj autora

0 Komentari za ovaj tekst

3 Trackbacks za ovaj tekst

  1. Kulturu straha od suradnje zamijenite kulturom suradnje i povjerenja | eBizMags Says:

    [...] svog odjela ili organizacije, zamjenjuje sustavom gdje se nagrađuju i rezultati vezani uz prodaju proizvoda ostalih odjela ili skupa partnerskih organizacija. Premda se naizgled radi o jednostavnoj promjeni postoji jedna [...]

  2. Poslovna strategija i njena integracija | eBizMags Says:

    [...] je cjelokupno poslovanje tvrtke okrenuto ka prodaji, bitno je da svi unutar vašeg tima shvate da je prodaja jednostavno način života. Na primjer, [...]

  3. BCG matrica rasta | eBizMags Says:

    [...] godinama prošlog stoljeća Boston Consulting Group  razvila je model model upravljanja portfeljem različitih poslovnih jedinica (velikih proizvodnih [...]

Vas Komentar