RSS

VIP interview: Zoltan Baracskai

VIP interview: Zoltan Baracskai

Seriju eBizMags intervjua nastavljamo s jednim od vodećih profesora na području Srednje i Istočne Europe iz poslovnog odlučivanja, gospodinom Zoltanom Baračkajem. Napisao je 14 knjiga o poslovnom odlučivanju, te je kreator sintagme f-doba. Razgovarali smo o DoctuS© expertnom sustavu kojeg je razvio njegov tim, ali i o poslovnom odlučivanju, liderstvu, edukacijskim sustavima, upravljanju znanjem, MBA titulama i o dobu koje nas tek čeka – f-dobu.

-

Cijeli vaš razvojni put bio je vezan uz područje srednje i istočne Europe, od Vojvodine, preko Bosne i Hercegovine i Hrvatske do Mađarske. Koliko vas je to regionalno iskustvo definiralo? Zašto se niste odlučili na odlazak na „zapad“?

U početku karijere manje sam bio Balkanac. Moj majstor prof. Ladislav Kun je bio orijentiran ka kvantitativnim metodama, što je značilo da sam sedamdesetih bio u žiži zbivanja višekriterijskog (MCDM) pristupa. Krajem osamdesetih i početkom devedesetih sam također bio „trendi“ s ekspertnim sustavima. Tek posljednjih desetak godina sam „smekšao“ i krenuo ka misaonom procesu donositelja poslovnih odluka. To više nije svjetski mainstream. No, možda i ovo nije točno kada pogledam Gladwellov prodor na listi top 50 thinkers . Godišnje otprilike jednom odem na neku jaču konferenciju u SAD. Velika je razlika između mene i američkih drugoligaša u tome što svoje stavove ne pokušavam dokazivati na nekom uzorku. Balkanac sam i ne trudim se biti Amerikanac. Može se to tumačiti kao kognitivna disonanca, ali to ne mijenja moj identitet.

-

Danas ste jedan od vodećih autoriteta iz poslovnog odlučivanja. Koliko su zamisli primjenjive u svakodnevnim situacijama, posebno ako uzmemo u obzir brzinu suvremenog poslovanja u kojoj se od menadžera očekuje da dnevno donese nekoliko desetaka poslovnih odluka?

Tek sam u posljednje vrijeme shvatio „utjecaj Podravkine kokošje juhe“. Od 1957 g. je i s ove strane „berlinskog zida“ počeo instant život, tj. sve smo počeli pripremati za sedam minuta kao kokošju juhu. Velika je promjena počela tek u ovom mileniju, kada je tvrtkama kćerima iz srednje Europe i zapadnog Balkana, „zapadna majka“ olakšala život. Naime, sve je više „skladišta“, „štedionica“ i „pogona za montažu“ koji su kastrirani od donošenja strateških odluka. Sve se više očekuje izvršavanje zadataka po dobivenoj špranci, a odluke su negdje drugdje.

-

U vašoj knjizi Majstor i kalfa navodite sintagmu „Ne možeš učiti i studirati istodobno“. Što najviše zamjerate školskom sustavu u Hrvatskoj?

Hm, tražite od mene da upucam autogol. Da validiram svoje poslodavce. Hajmo! Ja sam od malobrojnih pristalica „Bologne“. No, žurim se dodati: temeljnog dokumenta. Hoću reći da duboko vjerujem u potrebu mobilnosti studenata – što je bila jedina preporuka tog dokumenta. No koliko jesam pristalica mobilnosti studenata toliko sam protivnik onoga u što se ta ideja pretvorila. Nisam za ukidanje predavanja i usmenog ispita. Tu ima još nešto izuzetno važno. Naime, današnji osamnaestogodišnjaci žele biti punoljetni jedino kada se radi o polaganju vozačkog ispita i ne žele ni započeti stvaranje obitelji niti započeti karijeru kao što su to željeli njihove bake i djedovi. Iz ovoga slijedi da bachelor razina postaje „drugi vrtić“ gdje roditelji smjeste osamnaestogodišnjake da ne bi bili na ulici. Nadalje slijedi da se izbor zanimanja odgađa za kasnije. Uvjeren sam da na master razini odslušavanjem nekog semestra u Švicarskoj ili Nizozemskoj studenti (poslovnih škola) dobivaju mnogo, a slušanjem nastave od Hrvata, Mađara ili Bosanaca na engleskom gube mnogo. Mnogi se profesori jako dobro služe engleskim, ali za predavanje je ipak neophodan jezik kojim se oni koriste od rođenja.

-

zoltan_baracskai

Često spominjete da lideri nikad ne koriste priručnike. Može li se „naučiti“ kako biti lider? Kako gledate na tržište executive coachinga u regiji?

Priručnik je ispravan prijevod riječi „manual“, dok bi prijevod po domaće mogao zapravo biti „kuharica“. Pa, da pogledamo tko koristi kuharicu. Za početnika je previše, za majstora je premalo. Za početnika je najbolje malo pogledati kako kuha majka ili otac. Poslije, kada savlada temeljne „ marifetluke“ (bosanska riječ koju ne mogu prevesti na hrvatski), onda može neke tenhološke procese uzeti iz kuharice. Kada netko postane majstor onda već kreira svoja jela. Tek ova majstorska razina leadera ima koristi od treninga (coacha). Da prevedem: početniku treba mentor, naprednome treba instruktor, a tek majstor umije trenirati. U svijetu mnogi treneri (specijalizirani za „team building“) u nedostatku posla ofarbaju dio svoje djelatnosti u coaching, ali je to i dalje zapravo trening. Tržište za pravi executive coaching treba stvoriti ponudom takvih coacheva koji su zapravo brokeri poslovnog znanja.

-

U posljednje je vrijeme MBA titula postala pokrićem za dolazak na upravljačke pozicije. Koliko su moderni menadžeri postali instant tvorevine takvih sustava? Može li se iskustvo tradicionalih direktora kompenzirati iscrpnijim obrazovanjem mladih menadžera?

Prvo, jedno pitanje za Vas: što je to upravljanje? Ako govorimo o menadžerima onda oni menadžiraju. Ima puno razloga da u oba pojma ne koristim hrvatsku riječ. Drugo, na ovo pitanje nemam bolji odgovor od P. Druckera. On je rekao u svom posljednjem intervjuu: Pravni fakulteti su zato da proizvode časnog odvjetnika koji zna napraviti valjanu oporuku, medicinski su za to da proizvode liječnika koji će izliječiti bolesnika. Ni jedan fakultet ne postoji zato da stvori vođe. Ozbiljniji MBA studiji sami priznaju da oni proizvode analitičare poslovanja. U BiH, Mađarskoj i Hrvatskoj od 1988 g. do danas sam imao oko 7000 MBA studenata. Ti su ljudi mogli naučiti ono što je u knjigama P. Kotlera i u knjizi Brealey-Mayers. Završeni MBA studenti kažu da su osim znanja iz ove dvije knjige vrlo rijetko koristili nešto drugo. U posljednje vrijeme se pripremam za pisanje knjige „Na rubu MBA“, jer je sve što ja predajem na rubu onoga što treba završenim MBA studentima. Ne mislim se posuti pepelom, nisam uradio ništa štetno, ali sam svjestan da je sve to što sam ja predavao bila zanimljiva intelektualna avantura za buduće analitičare poslovanja.

-

Vaš je tim razvio i DoctuS© expertni sustav Možete li nam nešto reći o tom rješenju i prednostima koje nosi primjena ekspertnih sustava u svakodnevnom poslovanju?

zoltan_baracskai

Poslije dva desetljeća rada na ljusci i 140 primjena u poslovnim odlukama, shvaćam da je sustav namijenjen modeliranju znanja. Kada sam prije dvadeset godina u Minnesoti vidio ljusku zvanu Guru, čuo sam da umjetna inteligencija služi za one koji nemaju prirodnu. I nije baš tako. Tadašnja ideja, prema kojoj će majstori napuniti bazu znanja sustava i da će nakon toga to predati početnicima, bila je pogrešna. Uvjeren sam da ljuska služi samo onima koji imaju u dugotrajnoj memoriji oko dvije tisuće „ako…onda“ pravila o nekoj poslovnoj odluci, a kapacitet radne memorije ih sprečava u korištenju kompletnog znanja.

-

Nedavno ste izdali novu knjigu o 21 konfliktu poslovanja o kojima donositelj poslovnih odluka razmišlja. Koja je bila motivacija i o čemu se radi? Možete li pojasniti vašu tvrdnju da mnoge poslovne škole pojednostavljuju zbilju i predstavljaju donositelja odluke kao srednjovjekovnog viteza koji se bori za jedino dobro i za to dobiva princezu i pola kraljevstva.

Da budemo točni: napisao sam. Još nije izdana. Ideja je sljedeća: Postoji ciljno racionalan i vrijednosno racionalan donositelj odluke. Ciljno racionalan (vitez iz bajke) predstavlja onoga kojemu kažu što je dobro, a on prema tome zaključuje da je onda sve drugo loše. Vrijednosno racionalan (dramski heroj) je donositelj odluke koji se bori za ono za što mu dostojanstvo dopušta (ali se ne bi smio boriti protiv „bogova“). Heroj koristi mozak drukčije od mase, no nikada ne zna je li to dobro ili loše. U knjizi uzimam za primjer dileme heroja kao što su Jago (Othello), Vještice (Macbeth), Stokman (Nepriljatelj naroda), Gregers (Divlja patka), Artur (Tango), XX (Emigranti) Vladimir (U iščekivanju Godota) i drugih. Pokazujem da sve današnje dileme odavno postoje.

-

Uveli ste sintagmu f-doba. Koja je glavna razika između e-doba i f-doba?

Najjednostavnije: u e-doba smo ovisni o IT, a u f-doba smo slobodni. F-doba je nešto kao netokrat kod Barda i Söderqvista. Koristeći njihove pojmove mogu reći da je e-generacija „konzumproletarijat“. Svijet je umrežen uzduž i poprijeko. U mrežama, veze nadilaze hijerarhijske pozicije, kao što to Barabaši pokazuje u knjizi Umreženi. Mnogi su iznenađeni što se organizacija više ne može opisati na uobičajen način. Jednostavni odnosi „podređeni-nadređeni“ više ne opisuju stvarno stanje, a nekad to i koči funkcioniranje. U posljednje vrijeme susretao sam se s nerazumijevanjem kad sam tražio donositelje odluka u organizaciji. Nekad su bili tu, nekad tamo, na poziciji ili izvan pozicije. U f-doba se gube poznate dimenzije.

-

Jedno od područja vašeg rada su i sustavi upravljanja znanjem. Česta je zamjena takvih sustava sa sustavima poslovne inteligencije ili bazama podataka. Mislite li da je IT uzurpirao i trivijalizirao ovo područje?

Vrijeme je za promjenu paradigme. Nekada se tražilo znanje za donošenje odluke, a danas se traži odluka za pronađeno znanje. Najjednostavniji primjer je sljedeći: Jednom, novinari su provocirali Billa Gatesa i raspitivali se o budućnosti dotcom tvrtki. Odgovor je bio: „– Vi ste luđaci, naravno da je sve to veliki balon! Ali ne shvaćate bit!“ – rekao je, uspoređujući sa zlatnom groznicom. Naime, u to vrijeme se više isplatilo proizvoditi lopate i hlače i davati smještaj nego biti kopač zlata. Kao i u ovom primjeru, dođe nam u susret znanje o dotcom tvrtkama i mi moramo donijeti odluku o tome što ćemo uraditi. Poslije možemo čak i špijunirati u potrazi za vijestima (intelligence), ali je za to neminovna neka hipoteza o tome što bismo željeli uraditi.

-

zoltan_baracskai

Na koji način poduzeća mogu odgajati i njegovati radnike znanja? Kakva je situacija u regiji?

Nemojmo „knowledge worker“ prevesti. Mnogo ćemo izgubiti ako ne priznamo da pojma nemamo o tome što je to. Uzmimo sljedeću izjavu: “Želimo se ispričati širokoj obrazovanoj javnosti što smo je doveli u zabludu šireći ideju o determinizmu sustava koji se ponašaju prema Newtonovim zakonima, ideju koja se nakon 1960. pokazala neispravnom” (Lighthill). Ako fizičari priznaju Newtonovu grešku mogli bismo i mi reći da u poslovanju nema kauzalnih (uzročno-posljedičnih) veza. Trebamo shvatiti da ako su se i dva događaja desila istovremeno iz toga ne slijedi da su imali utjecaj jedan na drugog. Drugo, moramo shvatiti da učestalost u prošlosti ne znači i vjerojatnost za budućnost. Trebamo usvojiti da se mjeriti smije samo ono što se mjeriti može.

Ocjena 4.75 od 5
, , , , , , ,

Autor teksta:

Marko Lackovic - ukupno napisanih 44 tekstova na eBizMags.

Dodiplomski studij završio je na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu, na kojem je stekao magistarsku i doktorsku titulu sa specijalizacijom u području telekomunikacija i informatike. Također je završio poslijediplomski MBA studij na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, pri čemu su mu glavni interesi bili strateški menadžment, te menadžment znanja. Svoju istraživačku karijeru započeo na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu i na Swiss Federal Institute of Technology (EPFL) u Švicarskoj, a stečena znanja primjenjuje u R&D centru kompanije Ericsson Nikola Tesla d.d. u Zagrebu. Karijeru nastavlja na menadžerskim pozicijama kao voditelj prodaje u kompaniji Huawei Technologies d.o.o., te direktor prodaje u firmi Atento d.o.o. Sudjelovao je u nekoliko istraživačkih projekata Europske unije, te je napisao preko 30 znanstvenih radova. www.markolackovic.com Nadalje, suvlasnik je prvog Internet magazina u JIE regiji s područja e-poslovanja www.eBizMags.com

Kontaktiraj autora

Vas Komentar