RSS

Vertikalne i horizontalne strukture organizacija

Thu, Jun 18, 2009

ePoslovanje, eTrziste

Vertikalne i horizontalne strukture organizacija

U prethodno opisanoj pojednostavljenoj strukturi menadžeri se u pojedinim vertikalama mogu usredotočiti na kratkoročne ciljeve, dok se u horizontalnim ili izdvojenim strukturama profesionalci bave dugoročnim ciljevima i strategijom. Unutar takve strukture je moguće i definirati privremene grupe ljudi koje se bave nekim projektom, poput uvođenja novog proizvoda. Drugim riječima jednostavna vertikalna struktura može podržati projektne strukture, ali bez rizika kompliciranja odnosa. Svaka od struktura naime olakšava posao profesionalcima pojednostavljujući im aktivnosti vezane uz znanje i menadžment znanja.

Jasno je da se razvojni dio poslovanja može izdvojiti u stalne odjele, poput R&D, posebice u kompanijama koje izdvajaju stalna sredstva za razvoj. Takvi odjeli onda mogu postati dio linijske strukture s obzirom na potrebu za stručnjacima iz različitih vertikala. Ovakav pristup nije uobičajen, jer se R&D odjeli smještaju vertikalno u organizaciji, što otežava dijeljenje znanja. Ovdje je također potrebno napomenuti da se u ovom pristupu zahtijeva da zaposlenici obavljaju nekoliko funkcija.

Postizanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva mora biti u skladu s budžetom, koji može biti definiran na različitim razinama, od odjelne do kompanijske. Bitno je prepoznati korist koja proizlazi iz upravljanja budžetom na različitim razinama, no potrebno je i uvesti dinamiku u to upravljanje koja bi omogućila da se na razini kompanije donesu odluke o budžetu koje bi inače trebao donijeti niži menadžment. Time se izbjegava situacija u kojoj niži menadžment zbog ograničenosti odjelnog budžeta ne donosi odluke koje su važnije za kompanijsku nego za odjelnu razinu. To je ujedno i osnova dinamičnog menadžmenta u kompanijama.

Nakon uklanjanja nepotrebnih ad hoc i matričnih struktura iz vertikalne strukture, te pojednostavljivanjem linijske strukture kompanije moraju razviti strukture koje se protežu preko čitave strukture u obliku tržišta i mreža. Na taj se način pruža potpuna potpora izmjeni znanja, s obzirom da zaposlenici ne moraju više ići preko vertikalnih struktura da bi horizontalno komunicirali. Osim smanjenja troška komunikacije, kompanije moraju uspostaviti ovakve strukture i da bi smanjile troškove pronalaženja stručnjaka koji posjeduju neko znanje. To se uglavnom postiže kombinacijom tržišta znanja, internih tržišta rada i formalnim mrežama, odnosno kombinacijom ovih pristupa. Potrebno je razumjeti da je menadžment znanja prvenstveno organizacijski i kulturološki, a ne tehnološki problem. Kompanije stoga moraju ukloniti prepreke razmjeni znanja i potaknuti razmjenu stvaranjem poticajne atmosfere za razmjenu, o čemu smo pisali u prethodnim člancima.

-

Uz tržišta znanja potrebno je poticati i interno tržište rada koje se odnosi na dugoročne i kratkoročne zadatke. Formalne se mreže uglavnom odnose na socijalne mreže zaposlenika sa zajedničkim interesima. One su vrlo korisne jer smanjuju trošak komunikacije, a mogu dati vrijednost zaposlenicima. Njihova korist ovisi o veličini. Njihov glavni nedostatak je upravo ograničeni doseg, potencijalna komunikacijska preopterećenost sudionika ili oslanjanje samo na dobru volju sudionika. Kompanije moraju stoga ulagati u razvoj mreža, koje na taj način postaju formalne, i to preko određivanja sponzora mreže, nagrađivanja sudionika, ili definiranja standarda i protokola. Formalne strukture na neki način zamjenjuju matrične organizacije uz razliku što se u formalnim strukturama nalaze zaposlenici motivirani za suradnju, dok je matrična struktura nametala suradnju često nemotiviranim zaposlenicima.

Nakon provođenja strukturalnih promjena potrebno je definirati nadzorne mehanizme provođenja, uključujući standarde, protokole i mjerila performansi. Bez obzira na samostalnost zaposlenika potrebno je osigurati kontrolu njihovog rada. To se često efikasnije postiže inspirativnim vodstvom nego mikro menadžmentom. Cilj je motivirati ljude na suradnju, stvaranje i izmjenu znanja koja je usmjerena na uspjeh čitave kompanije.

Ocjena 4.33 od 5
, , , ,

Autor teksta:

Marko Lackovic - ukupno napisanih 44 tekstova na eBizMags.

Dodiplomski studij završio je na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu, na kojem je stekao magistarsku i doktorsku titulu sa specijalizacijom u području telekomunikacija i informatike. Također je završio poslijediplomski MBA studij na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, pri čemu su mu glavni interesi bili strateški menadžment, te menadžment znanja. Svoju istraživačku karijeru započeo na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu i na Swiss Federal Institute of Technology (EPFL) u Švicarskoj, a stečena znanja primjenjuje u R&D centru kompanije Ericsson Nikola Tesla d.d. u Zagrebu. Karijeru nastavlja na menadžerskim pozicijama kao voditelj prodaje u kompaniji Huawei Technologies d.o.o., te direktor prodaje u firmi Atento d.o.o. Sudjelovao je u nekoliko istraživačkih projekata Europske unije, te je napisao preko 30 znanstvenih radova. www.markolackovic.com Nadalje, suvlasnik je prvog Internet magazina u JIE regiji s područja e-poslovanja www.eBizMags.com

Kontaktiraj autora

Vas Komentar