RSS

Toksični mentori?

Mon, Dec 20, 2010

eDukacija, ePoslovanje

Toksični mentori?

Morton – Cooper i Palmer (2000.) su dali popis onesposobljavajućih osobina mentora na temelju onog što se naziva ‘destruktivni umovi’ (Heirs i Farrell, 1986.). Oni opisuju tri takva uma kao:

  1. kruti, stereotipni um sa postavljenim vrijednostima i idejama koji se mogu naći u birokratskim organizacijama, predstavlja opasnost posebice u javnom sektoru usluge;
  2. um ego, zainteresiran za sebe i sam sebi važan, nesposoban dijeliti, no tipično poduzetnički te je tako predstavlja opasnost u poslovanju;
  3. makijavelistički um, mutan i proračunat, opsjednut moći i politikantstvom, opasnost svugdje’.

Morton – Cooper i Palmer su stavili te osobine mentora unutar dvije osi: osposobljavajuća/onesposobljavajuća i olakšanje/manipulacija


Slika: Osposobljavajuće/onesposobljavajuće osobine
Izvor: Morton – Cooper i Palmer (2000:58)

Odabir mentora

Prilikom odabira mentora, najbolje je izbjegavati gore navedene destruktivne umove, budući da oni mogu ‘inficirati’ štićenike/klijente. Darling (1986.) razvija tu ideju te identificira galeriju ‘toksičnih’ mentora na temelju provedenih intervjua. Oni uključuju one koji izbjegavaju, odbacuju, blokiraju i uništavaju/kritiziraju, a njihova povezana ponašanja su odbijanje, prigovaranje, omalovažavanje, potkopavanje i uskraćivanje štićenika.

Jesu li toksični mentori životna činjenica? Darling opisuje svoju galeriju mentora kako slijedi:

  • oni koji izbjegavaju, nisu dostupni ni pristupačni;
  • oni koji odbacuju, stavljaju štićenike u nove i izazovne uloge te ih onda napuštaju;
  • oni koji blokiraju, ometaju potrebe učenika namjerno ili nesvjesno;
  • oni koji uništavaju/kritiziraju, ‘ruše’ svoje štićenike privatno i javno, potkopavajući ih.

Postoje protuotrovi za toksičnost u obliku ugovora i izravnog razgovora te, naravno, naposljetku rastave (Darling, 1986.).

Kramove zapreke mentorstvu

Kram (1988.) definira organizacijske zapreke mentorstvu kako slijedi:

  • pragmatičan sustav nagrade za rezultate, budući da će to zahtijevati uski procjenjivački fokus bez prepoznavanja aktivnosti mentorstva i koristi;
  • dizajn rada koji smanjuje interakciju, budući da to isključuje prirodno mentorstvo kao dio radnog dana;
  • nedostatak sustava upravljanja uspješnošću gdje su mentorski parovi u nemogućnosti definiranja osnovnih odrednica za razvoj štićenika;
  • kultura organizacije – ako je protiv učenja ili indiferentna, neće postojati interes za razvijanje kadra;
  • pretpostavke, stavovi i nedostatak mentorskih vještina u starijem kadru.

Čini se vjerojatnim da su takve zapreke još uvijek prisutne u današnjim organizacijama.

Kram također prepoznaje neke od tada prisutnih (1988.) mitova u mentorstvu:

  • Da je primarni užitnik štićenik, budući da mentor ne dobiva ništa iz procesa. No, ne samo da mentor često uživa u reflektiranoj slavi uspjeha štićenika, već mentor može naučiti o drugim dijelovima poslovanja i može biti lagano izazvan različitim i mlađim idejama.
  • Da je mentorski odnos uvijek pozitivno iskustvo za obje strane. Istraživanje je pokazalo (Brockbank, 1994.; Beech i Brockbank, 1999.) da je moguće da se obje strane osjećaju razočaranima i poniženim samim procesom.
  • Da je nalaženje mentora ključno za individualni rast i napredak u karijeri. Kontekst će diktirati učinak toga što imamo mentora, kao i usvojeni pristup. Opće poteškoće i pitanja koje će se vjerojatno pojaviti u mentorskim parovima uključuju spol, rasu, moć i dob.

Carruthers (1993.) navodi neke negativne posljedice funkcionalističkog mentorstva, učinak Matej i učinak Salieri. Matej učinak se događa kada ambiciozni ili nadareni studenti dobiju mentora, a oni manje nadareni ili podčinjeni ne dobiju, naglašavajući jaz između njih i ljubomoru. Salieri fenomen se temelji na Mozart-ovom manipulativnom mentoru koji je nastojao (neuspješno) da se Mozart-ov genij javno ne prizna (Carruthers, 1993:19).

Iskustva

Iskustva u svijetu govore da se mentorstvo koristi ne samo za pripravničku obuku već su istraživanja u Engleskoj i Americi pokazala da oko 79% izvršnih direktora u kompanijama koristi usluge mentorstva kako bi poboljšao sadašnje kompetencije ili se radi o priprema u za novo radno mjesto u karijeri.

Odabir mentora – poslovnog učitelja je vitalan za budući razvoj ne samo štićenika nego i društva koje angažira mentora, neovisno radi li se o internom ili vanjskom mentoru.

Ocjena 4.33 od 5
, , , ,

Autor teksta:

Ljiljana Katicic - ukupno napisanih 17 tekstova na eBizMags.

Magistrirala na EFZG čiji je i diplomant a magistrirala na temu "Prijenos znanja metodom Coaching-a kao podrška pri odlučivanju hrvatskih menadžera". Polaznica doktorskog studija na EFZG u 2008. Svoju karijeru posvetila je jednoj tvrtci - INA d.d. u kojoj započinje 1987 godine. Tijekom 20 godina rada obnaša razne rukovodne dužnosti u Financijama i kontrolingu, Član je tima za FI i CO modul u implementaciji SAP-a, Direktor financija i kontrolinga u ProPlinu, Rukovoditelj Službe planiranja i izvještavanja o ulaganjima, Direktor Sektora izvještavanja i financijskog objedinjavanja ovisnih društava INA d.d.d, a danas je na funkciji Direktora Sektora upravljanja objektima (Facility Management). Neki od certifikata koje posjeduje su Certifikati SAP-a za Uvod u SAP, FI, CO modul, Certifikati Euromoney treninga, Certifikat Upravina ocjena, IEDC Bled, BSCO i dr. Članica je Predsjedništva ALUMNI Ekonomskog Fakulteta u Zagrebu i Članica Suda Časti HUCNO – prve Hrvatske Udruge za certificiranje članova Upravnih i Nadzornih odbora u Republici Hrvatskoj i osnivačica i čelnica sekcije Facility Management unutar HDO u Republici Hrvatskoj. Eposlovanje smatra neizbježnim, ali i poželjnim segmentom modernog načina poslovanja.

Kontaktiraj autora

Vas Komentar