RSS

Osnovne greške kod donošenja strateških odluka

Fri, Feb 20, 2009

ePoslovanje, eSavjeti

Osnovne greške kod donošenja strateških odluka

Sve organizacije nemaju jednaka izobličenja i varke. Menadžeri mogu koristiti različite metode identificiranja i rješavanja takvih problema pri odlučivanju, koji omogućuju stvaranje kulture konstruktivnog razgovora. Prvo je potrebno razmotriti koje su odluke strateške, te kada i kako se donose. Nakon odabira ključnih procesa donošenja odluka menadžeri moraju provesti detaljnu analizu s dva cilja – određivanje izlaganja kompanije ljudskoj grešci i izoliranje pravih problema. Takve su kontrole u nekim situacijama vrlo korisne, dok u drugima mogu biti štetne, s obzirom da potiču odbojnost prema riziku.

Prvi korak može biti analiza odluka iz prošlosti – primjerice da li kompanija često donosi preoptimistične odluke? Nakon što kompanija provede ovaj dijagnostički proces, mogu se uvesti pravila koja ograničavaju izobličenja i varke. Jedan od načina ograničavanja optimizma je praćenje očekivanja pojedinaca u odnosu na stvarne ishode o kojima ovisi neka strateška odluka. Kompanije bi morale analizirati svaki proces u kojem postoji veliki otklon između ovih elemenata. Drugi način izbjegavanja preoptimističnih odluka je nadopuna početnih procjena s neovisnim drugim mišljenjima. Mnoge kompanije pokušavaju to učiniti pridjeljivanjem važnih odluka odborima. Ovakav je pristup efikasan ukoliko članovi odbora imaju vremena i volje analizirati prijedlog.

Prevelika opreznost prema riziku uvećana samocenzurom rizičnijih prijedloga ima korijene u eksplicitnim i implicitnim organizacijskim poticajima. Nižepozicionirani menadžeri se uglavnom susreću s manjim rizicima, tako da kompanije mogu ugraditi veću toleranciju u određene sustave. Financijski se poticaji također mogu koristiti da bi se ograničila izobličenja i vezani problemi odnosa principala i agenta. Neke kompanije kontroliraju ovaj problem kroz sustave praćenja poput balanced scorecards, ili vežu poticaje uz performanse menadžera u trenutnom i prethodnim odjelima.

U drugom se pristupu može zahtijevati da menadžeri predlažu i alternative, što pomaže u kalibraciji razine odbojnosti menadžera prema riziku, ali i za uočavanje mogućnosti koje bi inače menadžer mogao smatrati nedovoljno sigurnima da bi se dalje predlagale. Najradikalniji način borbe protiv prevelike opreznosti prema riziku je premještanje tereta rizika s menadžera na interne fondove koji bi služili za financiranje rizičnih, ali vrijednih projekata ili premještanje rizičnih projekata u druge kompanije.

-

Kultura dijaloga

Važno je razumjeti da su ranije navedene metode samo one čija efikasnost ovisi o kvaliteti dijaloga koji s druge strane ne može polučiti rezultate ako kompanija nema kulturu otvorenog i objektivnog dijaloga. Stvaranje takve kulture počinje od menadžmenta, a jedan od načina poticanja konstruktivne diskusije je poticanje zaposlenika da razmišljaju o prošlim odlukama, odnosno uče na vlastitim greškama.

Drugi je preduvjet dobrih strateških odluka sposobnost usmjeravanja diskusije tako da se pitaju prava pitanja i dobiju pravi odgovori. Zbog toga treba jasno razgraničiti diskusije koje su usmjerene donošenju odluke od onih u kojima je cilj usklađivanje tima ili podizanje motivacije. O tim razlikama ovisi i građa grupe koja sudjeluje u diskusiji.

U diskusijama koje su usmjerene donošenju odluka potrebno je razumjeti kriterij donošenja, te odrediti granicu do koje se različite opcije trebaju analizirati i razvijati, posebno ako je odluka važna i neobična. Zbog toga dobro strukturirana diskusija uključuje skup predloženih kriterija za donošenje odluke, te ako je potrebno primjere koji ilustriraju zašto su ti kriteriji odabrani.

Kompanije ne smiju dozvoliti ignoriranje ljudskog faktora u donošenju strateških odluka, te mogu značajno poboljšati vjerojatnost donošenja dobrih odluka postajući svjesne kognitivnih predrasuda koje ih mogu zavarati, analizirajući proces donošenja odluka i uspostavljajući kulturu konstruktivnog dijaloga.

Ocjena 3.50 od 5
, , , ,

Autor teksta:

Marko Lackovic - ukupno napisanih 44 tekstova na eBizMags.

Dodiplomski studij završio je na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu, na kojem je stekao magistarsku i doktorsku titulu sa specijalizacijom u području telekomunikacija i informatike. Također je završio poslijediplomski MBA studij na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, pri čemu su mu glavni interesi bili strateški menadžment, te menadžment znanja. Svoju istraživačku karijeru započeo na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu i na Swiss Federal Institute of Technology (EPFL) u Švicarskoj, a stečena znanja primjenjuje u R&D centru kompanije Ericsson Nikola Tesla d.d. u Zagrebu. Karijeru nastavlja na menadžerskim pozicijama kao voditelj prodaje u kompaniji Huawei Technologies d.o.o., te direktor prodaje u firmi Atento d.o.o. Sudjelovao je u nekoliko istraživačkih projekata Europske unije, te je napisao preko 30 znanstvenih radova. www.markolackovic.com Nadalje, suvlasnik je prvog Internet magazina u JIE regiji s područja e-poslovanja www.eBizMags.com

Kontaktiraj autora

0 Komentari za ovaj tekst

3 Trackbacks za ovaj tekst

  1. Poslovne odluke: Što je izazov? | eBizMags Says:

    [...] loše / krive / štetne poslovne odluke. Karakteristika takvih poslovnih odluka je nelogičnost, pretpostavke na iskrivljenim činjenicama i često puta protkanost prosudbi i odluka emocionalnim i subjektivnim poveznicama koje su gotovo [...]

  2. Koji su uzroci poslovne krize? | eBizMags Says:

    [...] kao dominantne uzroke kriza. Tijekom promatranih godina, problemi u poslovanju uzrokovani osobnim pogreškama rukovodstva znatno su [...]

  3. Problematika donošenja strateških odluka | eBizMags Says:

    [...] odluke nije nikada jednostavno donijeti, a glavni uzrok pogrešnih odluka su ljudski nedostaci. U biheviorističkoj je ekonomiji poznato da univerzalne ljudske predrasude, poput prevelikog [...]

Vas Komentar