RSS

Menadžment znanja – korisna literatura

Thu, Jul 9, 2009

ePoslovanje, eSavjeti

Menadžment znanja – korisna literatura

U ovom dijelu dat ćemo kratak pregled literature na temu menadžmenta znanja. Zbog jasnoće izlaganja razlikovati ćemo znanje s jedne strane, te podatke i informacije s druge (Zack, 1999). Prema tome podaci predstavljaju činjenice izvan konteksta koje su stoga bez značaja. Informacija proizlazi iz smještanja podataka unutar nekog razumljivog konteksta. Informacija se obično izražava u obliku poruke. Znanje je naprotiv složeniji pojam u smislu da može biti prikriveno (implicitno, tacit) ili eksplicitno (explicit). Prikriveno znanje (tacit knowledge) je informacija koja je procesirana i stečena godinama iskustva. Ono je pohranjeno u svakom zaposleniku i obično nije institucionalizirano što dovodi do njegovog gubitka kad je pojedinac koji ga posjeduje otpušten ili umirovljen. Eksplicitno znanje (explicit knowledge) je kodificirano prikriveno znanje (npr. patenti, izvještaji, best practices, pravila i procedure).

Prikriveno se znanje podsvjesno razumije i primjenjuje, teško ga je artikulirati, obično slijedi iz izravnog iskustva ili djelatnosti, te se obično dijeli/prenosi preko interaktivnih aktivnosti, kao što su razgovori, pričanje priča ili dijeljena iskustva. Razmatrajući koncepte podataka, informacije i znanja jedan korak dalje dolazimo do koncepta organizacijskog učenja (organisational learning). (Fisher i White, 2000) definirali su organizacijsko učenje iz perspektive kognitivne, društvene mreže kao proces razmišljanja (reflective process) u kojem sudjeluju sve razine organizacije, a koje uključuju prikupljanje informacija kako iz vanjskog, tako i iz unutarnjeg okružja. Te se informacije filtriraju kroz kolektivni proces pronalaženja smisla (sense–making process), a koji rezultira dijeljenim interpretacijama koje se mogu upotrijebiti da bi se pokrenule akcije koje dovode do promjena u ponašanju organizacije i korištenih teorija.

Mnogo je poduzeća usvojilo strategije menadžmenta znanja da bi razvijale organizacijsko učenje. Sustav menadžmenta znanja je prema (Crossan, Lane, White, 1999) infrastruktura neophodna organizaciji da bi implementirala proces menadžmenta znanja. To uključuje kako IT tako i organizacijsku infrastrukturu, među kojima je potrebno posebno naglasiti organizacijsku kulturu, unutarnje mehanizme upravljanja te prikladne sheme nagrađivanja (incentive schemes). (Zack, 1999) nagađa da je uspjeh tih strategija ovisan o prilagodbi između organizacijskih uloga i strukture (uključujući formalnu i neformalnu) s jedne strane, te socio–kulturalnih čimbenika koji utječu na menadžment znanja s druge strane, među kojima su kultura, odnosi snaga, norme, filozofija menadžmenta te sustavi nagrađivanja: “efektivno stvaranje znanja, podjela i uravnoteživanje zahtijeva organizacijsku klimu, te sustav nagrađivanja koji će vrednovati i poticati kooperaciju, povjerenje, učenje i inovacije, te nagraditi uključivanje u takve uloge, aktivnosti i procese temeljene na znanju (knowledge–based roles)”. Prema (Zack, 1999) upravo je sustav nagrađivanja jedna od najvećih prepreka efikasnom menadžmentu znanja.

(Hansen, Nohria, Tierney, 1999) također smatraju da planovi poticaja (incentives) imaju značajnu ulogu u procesu dijeljenja znanja. Iz slučajeva savjetovanja menadžmenta autori izvode dvije strategije menadžmenta znanja – “kodifikaciju” nasuprot “personalizaciji”. Prva se temelji na politici kodifikacije, pohranjivanja (storage) i ponovnog korištenja znanja. Za takav se pristup, korišten u kompanijama poput Ernst & Young, koristi i sintagma “ljudi prema dokumentima” (people–to–documents). Strategija personalizacije koristi se u specijaliziranijim konzalting kompanijama (npr. Bain, Boston Consulting Group i McKinsey), gdje se naglasak stavlja na međusobne kontakte ljudi (networking) više nego na baze podataka. (Hansen, Nohria, Tierney, 1999) smatraju da bi strukture poticaja za ove dvije strategije trebale biti bitno različite. U slučaju kodifikacije neophodan dio ocjenjivanja performanse bi trebala biti kodifikacijska aktivnost, za razliku od pristupa personifikacije gdje se izravno treba nagrađivati dijeljenje znanja s drugim zaposlenicima (npr. u kompaniji Bain do 25% godišnje nagrade zasniva se na izravnoj pomoći zaposlenika drugom zaposleniku u rješavanju problema).

(Hansen, Nohria, Tierney, 1999) također su utvrdili da sve ispitane organizacije koriste oba pristupa, no najčešće su usredotočene na jednu strategiju dok je druga pomoćna. U jednom od slučajeva korišten je elektronički sustav za pohranu dokumenata koji je služio za ubrzanje procesa učenja, no kasnije je taj proces nadopunjen učenjem od osobe koja ima izravno iskustvo u nekom području. Postavlja se pitanje zašto bi u tako postavljenom procesu bilo uopće potrebno sakupljati podatke u elektroničkom obliku, ali pokazuje se da je to dio procesa prepoznavanja pojedinaca u firmi i napretka u karijeri.

think hard Postoje mnogi problemi vezani uz efikasnost organizacijskog učenja. Tako (March, 1991) navodi da su istraživanje i uporaba znanja često u sukobu s ograničenim resursima. (Fisher, White, 2000) smatraju da promjene u industriji, kao što su smanjivanja (downsizing), mogu značajno naštetiti kapacitetu učenja u organizacijama. (Brown i Starkey, 2000) naglašavaju ulogu pojedinaca i njihovih ega, te predviđaju moguće podjele koje mogu nastati u procesu organizacijskog učenja. (Cross i Baird, 2000) identificiraju intenzitet promjene zaposlenika u poduzećima (employee turnover) kao prijetnju organizacijskom pamćenju, s obzirom da znanje odlazi sa zaposlenicima iz poduzeća. Autori prepoznaju značaj timskog rada, probleme rješavanja konflikata, te važnost prepoznavanja pojedinaca (personal recognition) kao motivatora.

Gubitak korporativnog znanja između projekata ima značajne posljedica na performanse, produktivnost i kompetitivnost organizacije. Neka istraživanja, poput CoPS centra Sveučilišta Brighton i Sussex, pokazala su da je iznimno teško provesti sistematično učenje u projektno zasnovanim poduzećima, te da s druge strane postoji značajno nerazumijevanje kako bi se ti procesi mogli poboljšati.

Polazeći od teorija zasnovanih na resursima (Resource Based View, RBV) o poduzećima (Barney, 1991; Teece, Pisano, Shuen, 1997; Collis, Montgomery, 1995), stjecanje (capture) i prijenos (transfer) znanja mogu se smatrati strateškim pitanjima s obzirom da mogu donijeti korist poduzećima u cjelini. Pristup akumuliranom znanju proizašlom iz projekata završenih tijekom godina može predstavljati kompetitivnu prednost koju je teško nadoknaditi ili imitirati s obzirom na minulo vrijeme prikupljanja kao i efikasnost (Dierickx, Cool, 1989). Proces akumuliranja i dokumentiranja (stjecanja) znanja je ipak u svojoj prirodi taktičniji jer uključuje troškove koji se mogu pripisati specifičnom projektu (npr. vrijeme koje je zaposleniku potrebno da bi izradio dokumentaciju). Takvi troškovi mogu biti u konfliktu s pritiscima na specifičnom projektu, kao što je završetak projekta na vrijeme i u okvirima planiranih troškova. Ukoliko nema prikladnih metoda nagrađivanja koje bi se bavile takvim konfliktima dolazi do manjkavosti u politici menadžmenta znanja (knowledge management policy). Ovaj se fundamentalni konflikt može razmatrati sa stanovišta agencijske teorije koja se bavi problemima nastalim iz odnosa agencija kada postoji sukob ciljeva principala i agenta. Konflikt u ovom slučaju postoji između strateške koristi za poduzeće iz procesa prijenosa znanja, te taktičkog troška vezanog uz prikupljanje znanja koji se veže uz konkretne projekte. Agencijska teorija analizira ugovor između principala i agenta, te razmatra kompenzaciju i nadzor agenta da bi se ostvarili ciljevi principala. Polazna je pretpostavka da se učenjem može upravljati unutar organizacije, te da sustavi kontrole mogu utjecati na uspješnost sustava menadžmenta znanja.

-

Implementacija menadžmenta znanja

Puna implementacija menadžmenta znanja ima značajan utjecaj na strukturu i kulturu organizacije, te uloge menadžera i zaposlenika. Postoji niz pitanja na koje menadžment treba odgovoriti prije pune implementacije menadžmenta znanja:

  • Što je glavni cilj menadžmenta znanja u organizaciji? Primjerice interes može biti u povećanju implicitnog znanja, prikupljanju znanja od zaposlenika koji napuštaju poduzeće, ili u efikasnijem pristupu repozitorijima znanja,
  • Na kojim se razinama mora razmatrati menadžment znanja i kako se može izvršavati na različitim razinama? Može li se menadžment znanja koristiti za specifične projekte ili radne grupe, bez utjecaja na cijelu organizaciju?
  • Koji je opseg menadžmenta znanja u pogledu tipova znanja koje uključuje? Glavna je podjela između implicitnog i eksplicitnog znanja, no mogući su i drugi tipovi znanja, kao što su profili konkurenata ili tehničko znanje,
  • Koje će se tehnologije i tehnike upotrijebiti u menadžmentu znanja? Da li se naglasak stavlja na stvaranje dokumenata i tehnologiju menadžmenta ili tehnologije potpore grupnom radu?
  • Koje su organizacijske uloge potrebne da bi podržale menadžment znanja, te koje su pridružene kompetencije koje zaposlenici i organizacija moraju steći? Organizacije su prepoznale da uspješne inicijative menadžmenta znanja ovise o predanosti višeg menadžmenta, te prilozima konzultanata i stručnjaka.

Na ova pitanja ne postoji jednostavan odgovor zbog raznolikog i promjenjivog poslovnog okružja, što ukazuje na promjenjivu prirodu menadžmenta znanja. Menadžment znanja tako u različitim organizacijama ima različite organizacijske ciljeve.

-

books

Korisna Literatura

ALLEE, V.: The Knowledge Evolution: Expanding Organizational Intelligence, Boston, Butterworth–Heinemann, 1997.

BARNEY, J.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 17, No. 1, 1991., str. 99 – 121.

BECKMAN, T. J.: A Methodology for Knowledge Management, International Association of Science and Technology for Development (IASTED) AI and Soft Computing Conference, Banff, Canada, 1997.

BOISOT, M. B.: Knowledge Assets: Securing Competitive Advantage in the Information Economy, Oxford: Oxford University Press, 1998.

BROWN, A. i K. STARKEY: Organizational identity and learning: A psychodynamic perspective, Academy of Management Review, Vol. 25, No 1, 2000., str. 102 – 120.

COLLIS, J. i C. MONTGOMERY: Competing on resources: Strategy in the 1990s, Harvard Business Review, July 1990., str. 118 – 129.

CROSS, R. i L. BAIRD: Technology is not enough: Improving performance by building organizational memory, Sloan Management Review, Vol. 41, 3, 2000., str. 69 – 78.

CROSSAN, M., H. W. LANE i R. WHITE: An organizational learning framework: From intuition to institution, Academy of Management, The Academy of Management Review, Vol. 24, No. 3, 1999., str. 522 – 537.

DIERICKX, I. i K. COOL: Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage, Management Science, Vol. 35, No. 12, 1989., str. 1504 – 1513.

FISHER, S. i M. WHITE: Downsizing in a learning organization: Are there hidden costs?, Academy of Management Review, Vol. 25, No.1, 2000., str. 244 – 251.

HANSEN, M. T., N. NOHRIA i T. THIERNEY: What’s Your Strategy for Managing Knowledge, Harvard Business Review, March–April 1999., str. 106 – 116.

HIBBARD, J.: Knowing What We Know, Information Week, October 20, 1997.

MARCH, J.G.: Exploration and exploitation in organizational learning, Organization Science, Vol. 2 No. 1, 1991., str. 71 – 87.

PETRASH, G.: Managing Knowledge Assets for Value. Knowledge– Based Leadership Conference, Boston: LInkage Inc., 1996.

TEECE, D., G. PISANO i A. SHUEN: Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, 1997., str. 509 – 533.

TEECE, D.: Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Know–How, and Intangible Assets, California Management Review. Vol. 40, No. 3, 1998., str. 55 – 79.

TURNER, B.: Knowledge Management: Moving the AMEDD from Atoms to Bits, 7th Public Health Distance Learning Conference, Seattle, WA, 1999.

ZACK, M. H.: Developing a Knowledge Strategy, California Management Review (41:3), 1999., str. 125 – 145.

Ocjena 3.17 od 5
, , , , ,

Autor teksta:

Marko Lackovic - ukupno napisanih 44 tekstova na eBizMags.

Dodiplomski studij završio je na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu, na kojem je stekao magistarsku i doktorsku titulu sa specijalizacijom u području telekomunikacija i informatike. Također je završio poslijediplomski MBA studij na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, pri čemu su mu glavni interesi bili strateški menadžment, te menadžment znanja. Svoju istraživačku karijeru započeo na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu i na Swiss Federal Institute of Technology (EPFL) u Švicarskoj, a stečena znanja primjenjuje u R&D centru kompanije Ericsson Nikola Tesla d.d. u Zagrebu. Karijeru nastavlja na menadžerskim pozicijama kao voditelj prodaje u kompaniji Huawei Technologies d.o.o., te direktor prodaje u firmi Atento d.o.o. Sudjelovao je u nekoliko istraživačkih projekata Europske unije, te je napisao preko 30 znanstvenih radova. www.markolackovic.com Nadalje, suvlasnik je prvog Internet magazina u JIE regiji s područja e-poslovanja www.eBizMags.com

Kontaktiraj autora

1 Komentari za ovaj tekst

  1. Marko komentira:

    Kako suhoparan tekst. Izgubio sam volju citati nakon prvog paragrafa, a privukao me je naslov. Sto vam vrijedi MBA kad ne znate komunicirati s ljudima.

Vas Komentar