RSS

Kulturu straha od suradnje zamijenite kulturom suradnje i povjerenja

Wed, Dec 16, 2009

eDukacija, ePoslovanje, eSavjeti

Kulturu straha od suradnje zamijenite kulturom suradnje i povjerenja

Poslovni odjeli u velikim organizacijama često pružaju otpor inicijativama proširenja prodajnog portfolija proizvodima koji izvorno pripadaju drugim odjelima. Čak i vrlo jednostavni zahtjevi poput dijeljenja podataka o kupcima između dva odjela iste organizacije može dovesti do otpora. To je uglavnom posljedica fokusiranosti isklučivo na vlastite prodajne rezultate i ciljeve, odnosno straha da će drugi odjeli uplitanjem u odnos s postojećim kupcima taj odnos „pokvariti“ ili uzeti dio kolača. Podjela informacija naime povećava rizik svakog pojedinog prodavača da će loš odnos ostatka organizacije s kojim dijeli informacije prema kupcu pokvariti postojeći odnos, primjerice prekršenim obećanjima, neinformiranošću ili jednostavno lošijom kvalitetom proizvoda drugih odjela.

Prodajno se osoblje zbog toga stavlja u obrambeni položaj pitajući se kako da zaštiti postojeći odnos s kupcem. Time prodajni rezultati čitave organizacije naravno ostaju u drugom planu. To posebno postaje problematično kada je za opstanak firme nužan nastup na tržištu kojim se nudi kombinacija proizvoda ili prodajni paketi na kojima radi više odjela u organizaciji.

-

Što učiniti?

Jedan od prvih koraka prema promicanju suradnje između odjela organizacije ili partnerskih organizacija u cilju ponude šireg portfolija proizvoda kroz iste prodajne kanale je promjena korporativne kulture promicanjem komunikacije između vertikalnih struktura organizacije ili između partnerskih organizacija. Razmjena prodajnih informacija između prodajnih timova može značajno povećati pripremljenost prodajnog osoblja prije prvog odlaska kupcu na temelju informacija drugih kolega. Radi se zapravo o menadžmentu znanja o kupcu unutar organizacije. Ta je kategorija znanja često podcjenjena jer se prije svega radi o nekodificiranom znanju svakog prodavača, koje je stoga teško kvantificirati i dijeliti.

Uz neformalne metode, u organizaciji je moguće provesti i niz formalnih promjena. Jedna od jednostavnijih je promjena sustava nagrađivanja, čime se tradicionalni sustav u kojem čitava nagrada ovisi samo o „lokalnom“ prodajnom rezultatu vezanom uz proizvode svog odjela ili organizacije, zamjenjuje sustavom gdje se nagrađuju i rezultati vezani uz prodaju proizvoda ostalih odjela ili skupa partnerskih organizacija. Premda se naizgled radi o jednostavnoj promjeni postoji jedna zamka u provođenju. Naime, opravdanost novog sustava nagrađivanja je jasna s razine čitave organizacije ili skupa organizacija, primjerice uprave, dok je osmišljavanja i provođenje na razini pojedinih odjela ili organizacija koji ne mogu sagledati cjelovitu sliku, posebice jer su oduvijek bili ograničeni samo na svoj odjel/organizaciju i njegove prodajne rezultate. Jasno, tu je i faktor neznanja i straha prodajnog osoblja o kojem smo već govorili, a koji je dodatna kočnica čitavom procesu.

-

suradnja

Otklanjanje prepreka

Otklanjanje ovih prepreka često je dugotrajan proces koji se ponovno svodi na promjenu organizacijske kulture. Kulturu straha od suradnje i razmjene informacija potrebno je zamjeniti kulturom suradnje i povjerenja. Proširenje prodajnog portfolija time je samo prirodna posljedica uniformnog nastupa organizacije na tržištu u cilju efikasnijeg poslovanja i povećanja konkurentnosti. Mnoge organizacije pribjegavaju intenim treninzima i radionicama u kojima prodajno osoblje dijeli svoja iskustva. Osnovni cilj je upoznavanje ljudi i podizanje povjerenja, što je osnova za daljnje dijeljenje informacija.

Uz interne aktivnosti korisno je formirati i prodajne timove sastavljene od zaposleniha različitih odjela ili partnerskih organizacija koji će na temelju prodajnih planova svakog odjela/organizacije za odabrane zajedničke kupce izraditi zajednički prodajni plan. U tom je procesu vrlo bitno povjerenje i isticanje pozitivnih sinergijskih primjera takvih zajedničkih aktivnosti da bi se nadišao skepticizam. Time se zapravo na malom dijelu organizacije implementira novi prodajni proces i sustav nagrađivanja, uz upoznavanje prodajnog osoblja s procesom dijeljenja informacija. Prodajnom osoblju u procesu usvajanja novog šireg portfolija mogu pomoći eksperti iz razvojnih odjela.

Ocjena 4.00 od 5
, , , ,

Autor teksta:

Marko Lackovic - ukupno napisanih 44 tekstova na eBizMags.

Dodiplomski studij završio je na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu, na kojem je stekao magistarsku i doktorsku titulu sa specijalizacijom u području telekomunikacija i informatike. Također je završio poslijediplomski MBA studij na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, pri čemu su mu glavni interesi bili strateški menadžment, te menadžment znanja. Svoju istraživačku karijeru započeo na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu i na Swiss Federal Institute of Technology (EPFL) u Švicarskoj, a stečena znanja primjenjuje u R&D centru kompanije Ericsson Nikola Tesla d.d. u Zagrebu. Karijeru nastavlja na menadžerskim pozicijama kao voditelj prodaje u kompaniji Huawei Technologies d.o.o., te direktor prodaje u firmi Atento d.o.o. Sudjelovao je u nekoliko istraživačkih projekata Europske unije, te je napisao preko 30 znanstvenih radova. www.markolackovic.com Nadalje, suvlasnik je prvog Internet magazina u JIE regiji s područja e-poslovanja www.eBizMags.com

Kontaktiraj autora

0 Komentari za ovaj tekst

1 Trackbacks za ovaj tekst

  1. B2B newsletteri: Pazite kako ih kreirate | eBizMags Says:

    [...] Surađujte s prodajom i podrškom – posebice prodajom, koja je u svakodnevnom direktnom kontaktu s [...]

Vas Komentar