RSS

Upravljanje rizicima: Kultura i nadzor

Fri, May 15, 2009

ePoslovanje, eSigurnost

Upravljanje rizicima: Kultura i nadzor

Kompanijama su potrebni formalni procesi koji se odnose na cijelu organizaciju da bi stvorile kulturu rizika. Svaka poslovna jedinica mora stvoriti svoj profil rizika, a menadžeri svake jedinice se moraju nadzirati da bi se osiguralo da razumiju rizike koje preuzimaju. Menadžeri se također moraju fokusirati na mjere performansi koje uključuju rizik. Kompanije moraju osigurati školovanje u upravljanju rizicima, te osigurati efikasne poticaje da bi se potaknule odluke koje na pravi način uključuju analizu povrata u odnosu na rizik. Primjerice, isključivo analiza dobiti neke poslovne jedinice može dovesti do pretjerane sklonosti riziku. Zaposlenici također moraju biti odgovorni za svoje ponašanje, što uključuje pojedinačne poticaje za slijeđenje strategije rizika kao i kazne za sve one koji to ne čine.

U ranije objavljenom tekstu
navedeni elementi predstavljaju samo preduvjete implementacije upravljanja rizikom, te zasigurno neće spriječiti sva neopravdana preuzimanja rizika. Kompanije stoga mogu nametnuti i formalne kontrole, kao što su ograničenja trgovanja kod trgovanja dionicama. Na tom je tragu i Sarbanes-Oxley zakon u SAD-u koji zakonski regulira postojanje formalnih kontrola. Problem je velika dinamičnost posla koja onemogućuje stvaranje takvih procesa koji bi nadgledali svaku odluku koja uključuje rizik. Da bi se mogle nositi s takvom situacijom kompanije moraju poticati stvaranje kulture rizika. Cilj je da se umjesto fokusa na identifikaciju menadžera koji su skloniji riziku osigura da menadžeri instinktivno analiziraju i rizike i povrate kada donose odluke.

Za uspješno provođenje strategije upravljanja rizicima nužno je da je i vrhovni menadžment svjestan da je analiza mogućih gubitaka jednako bitna kao i analiza dobitaka koji slijede iz neke odluke. Ni jedan menadžment ne može u potpunosti eliminirati rizik, ali može znatno ublažiti utjecaj rizika i neugodnih iznenađenja. Takve kompanije također mogu efikasnije procjenjivati rizike koje mogu prihvatiti što je neophodno za stvaranje novih vrijednosti. Investitori će svakako prepoznati i neumjerenu sklonost riziku koja može dovesti do snažnog gubitka vrijednosti kompanije, kao i neumjereni konzervativizam koji odbija povoljne poslovne prilike za kompaniju.

-

Nadzor upravljanja rizicima

Upravni ili nadzorni odbor bi trebao razumjeti i nadzirati velike rizike, te osigurati da menadžeri posjeduju sposobnosti upravljanja rizicima. Odbori bi trebali nadzirati nekoliko ključnih elemenata:

  • struktura odbora – odbor mora odlučiti da li se nadzor rizika treba ugraditi u postojeće odbore, nove odbore, ili podijeliti između različitih odbora. Odbori vezani uz reviziju čine se prirodnim izborom, no s obzirom da već imaju odgovornost za financijsko izvješćivanje dodatna bi im zaduženja mogla predstavljati preveliko opterećenje.
  • izvješćivanje o riziku – izvještaji koji se šalju odborima moraju sadržavati više informacija od neobrađenih podataka, s obzirom da je potrebna pravilna interpretacija koja bi potaknula odgovarajuću raspravu.
  • obrazovanje i ekspertiza – treninzi mogu biti potrebni za postojeće i nove članove odbora. Odbori također trebaju odlučiti da li su im potrebni novi članovi koji imaju ekspertizu u upravljanju rizikom.
  • procesi u odboru – odbori moraju periodički procijeniti efikasnost svojih procesa upravljanja rizicima, pri čemu se moraju analizirati strukture odbora, razumijevanje rizika, te vrijednost njihove interakcije s menadžmentom. Neke kompanije koriste formalna pomagala za procjenu koja omogućavaju direktorima da ocijene efikasnost procesa upravljanja rizikom s obzirom na komponente poput transparentnosti, izvješćivanja, sastajanja odbora i ekspertize.
Ocjena 4.33 od 5
, , , ,

Autor teksta:

Marko Lackovic - ukupno napisanih 44 tekstova na eBizMags.

Dodiplomski studij završio je na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu, na kojem je stekao magistarsku i doktorsku titulu sa specijalizacijom u području telekomunikacija i informatike. Također je završio poslijediplomski MBA studij na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, pri čemu su mu glavni interesi bili strateški menadžment, te menadžment znanja. Svoju istraživačku karijeru započeo na Fakultetu elektrotehnike i računarstva u Zagrebu i na Swiss Federal Institute of Technology (EPFL) u Švicarskoj, a stečena znanja primjenjuje u R&D centru kompanije Ericsson Nikola Tesla d.d. u Zagrebu. Karijeru nastavlja na menadžerskim pozicijama kao voditelj prodaje u kompaniji Huawei Technologies d.o.o., te direktor prodaje u firmi Atento d.o.o. Sudjelovao je u nekoliko istraživačkih projekata Europske unije, te je napisao preko 30 znanstvenih radova. www.markolackovic.com Nadalje, suvlasnik je prvog Internet magazina u JIE regiji s područja e-poslovanja www.eBizMags.com

Kontaktiraj autora

0 Komentari za ovaj tekst

3 Trackbacks za ovaj tekst

  1. Upravljanje rizikom: Koliko ga se treba bojati u poslovanju? | eBizMags Says:

    [...] organizacije koja polaže pažnju upravljanju rizikom je da identificira, izmjeri i ocijeni rizik u svakoj poslovnoj jedinici, te da osigura [...]

  2. Kombinacija grupnog i individualnog rada je dobitna | eBizMags Says:

    [...] cilja. Zašto se uopće truditi? Zašto ulagati napor i trošiti sebe tamo gdje to u suštini «nikome» i nije bitno? Doživljaj neusklađenosti osobnih i organizacijskih ciljeva i sustava vrijednosti, ponekad će [...]

  3. Vertikalne i horizontalne strukture organizacija | eBizMags Says:

    [...] protokole i mjerila performansi. Bez obzira na samostalnost zaposlenika potrebno je osigurati kontrolu njihovog rada. To se često efikasnije postiže inspirativnim vodstvom nego mikro menadžmentom. Cilj je [...]

Vas Komentar